por gfuentes | Ago 27, 2024 | Futuro del Trabajo, Futuro del Trabajo
La brecha generacional en el trabajo.
Gonzalo Fuentes
gfuentes@espaciopliegues.com
Edadismo: “Prejuicio o sesgo que aplica a la discriminación por edad de las personas”
En la actualidad, la fuerza laboral está marcada por la coexistencia de cinco generaciones distintas, un fenómeno sin precedentes en la historia del trabajo. Esta diversidad generacional ofrece un espectro amplio de experiencias y perspectivas que, bien gestionadas, pueden potenciar la innovación y la productividad en las organizaciones. También presenta desafíos, particularmente cuando se observan los “bordes” generacionales, donde las diferencias en valores, expectativas y habilidades pueden dar lugar a malentendidos y prejuicios. Tenemos en claro que los “malentendidos” no son más que una forma de ocultar los prejuicios ante la incomodidad de enfrentarnos a nuestras valoraciones por características de una persona o población, sin contar con fundamentos racionales y válidos. Estamos dejando atrás o, por lo menos cuestionando como sociedad, una gran cantidad de “ismos” que frecuentaban nuestra forma de ver el mundo; sin embargo llama la atención cómo el edadismo no es sancionado ni mal visto a nivel del mundo del trabajo y de buena parte de los grupos sociales.
Una segunda capa de problemáticas se suma al Edadismo en relación a las personas mayores de 50 años: las personas se ven obligadas o eligen jubilarse cada vez a mayor edad. Y en particular con sistemas que empujan la edad de la jubilación hacia los 70 años cabe la pregunta de cómo haremos para adaptar nuestras organizaciones a la aceptación de una mayor diversidad etárea cuando tenemos severos problemas para integrar a los mayores de 50 o 55 años, sobre todo cuando caen en el desempleo o paro. Pero esto lo profundizaremos en el próximo articulo sobre la temática, en este nos centramos en el Edadismo sobre los 2 extremos etáreos, mayores de 55 y menores de 24 y en cómo las organizaciones ganan cuando planifican e incrementan la diversidad.
En la búsqueda de empleo comienzan los prejuicios
Sabrá la persona mayor de 50 años lo que se siente cuando, frente a un entrevistador o entrevistadora para un puesto de trabajo, aparece la mirada extrañada al notar que la edad de la persona en cuestión es más avanzada que la propia, o cuando comentan “se le ve muy joven” o “no parece de su edad”. También cuando consultan a sus contactos por qué no fueron tenidos en cuenta y responden “demasiada calificación” o “con su experiencia no va a encontrar atractivo este empleo” o directamente “estamos buscando alguien más dinámico, más joven”. En el otro extremo aparece otra manifestación del edadismo, están los jóvenes, generación “Z” actualmente, menores de 24 años que rebotan también en búsquedas de empleos por “falta de experiencia”, o un “buscamos personas un poco más maduras” o saben que la cosa fue mal cuando en las entrevistas empiezan a indagar sus aficiones y si le gusta ir de fiesta los fines de semana; preguntas que en el rango etáreo más habitual de las contrataciones para empleos calificados no se realizan, pero por sobre todo, no se piensan, porque no hay prejuicio operando.
Debemos resaltar para aquel lector que a esta altura dude que esto sea un problema real, que la búsqueda de un empleo más allá de los 50 años lleva el triple de tiempo que a los 30 y que por ello se desarrollan planes de estímulo que, lamentablemente, tienen escaso impacto para favorecer la contratación de personas de esta edad. Y en el otro extremo, en los jóvenes menores de 24 años, la búsqueda del primer empleo suele ser muy dura o lleva a la aceptación de trabajos que se encuentran muy por debajo de la calificación de los postulantes. También para esta franja existen planes de estímulo a la contratación y poco inciden en los números generales.
Una imagen vale más que mil palabras. Sobre todo si esas palabras se envían por internet, la forma habitual hoy de hacer llegar un currículo a un posible empleador. La tecnología que prometía ponernos más fácil encontrar trabajo se ha convertido también en un inesperado muro que corta por lo sano la más remota posibilidad de encontrar empleo a los mayores de 50 años, por mucho que se hable de la revolución gris, la diversidad generacional y la silverización del mercado de trabajo. “Me llevé un batacazo. No pensaba que me fuese a costar tanto encontrar un empleo. Mandaba cartas personalizadas a las agencias de publicidad, buscaba sus trabajos y los adaptaba para que llamaran la atención, me esforcé muchísimo en cada currículum y no conseguí nada. No recibí ni una sola respuesta. Y llegó un momento en que dije: es la edad. No puede ser otra cosa”.
Lo cuenta Asunta Olmedo Soler, madrileña, 53 años, divorciada con dos hijos y una larguísima trayectoria en el sector de la Publicidad a sus espaldas que para nada le sirvió en 2019, cuando intentó dar el salto desde su situación de autónoma al trabajo asalariado. “Lo peor es que ni siquiera llegas a la entrevista, no te dan la opción. Con lo que te quedas sin la oportunidad de mostrarte, de demostrar que estás en plena forma, de convencer con tu actitud. Es muy frustrante”, añade.
La tecnología puede aumentar los sesgos y los prejuicios
Tal como lo muestra la viñeta del recuadro, la postulación hoy se desarrolla en forma electrónica, no dependemos de tener que presentar CVs en distintos lugares, lo podemos hacer desde nuestro hogar y podemos darle el formato que nos parezca más adecuado, esto debería facilitar el acceso a llamados realizados por empresas, y si bien es más sencillo hacer llegar nuestra postulación, en los márgenes etarios que estamos identificando, esto no conlleva que sea más sencillo conseguir una entrevista personal o completar un proceso de selección. Sabemos que muchos reclutadores llevan adelante, en forma más o menos consciente, el encargo de sesgar la contratación. En las consultoras identificamos 2 causas principales:
- Encargo explícito o implícito del cliente, pidiendo a la empresa de Reclutamiento lo que no pediría si el trabajo lo hiciera el área de RRHH de su empresa
- Sesgo del Reclutador por buscar la “seguridad” mayor en el proceso de presentación de candidatos y menos cantidad de rechazos por parte del cliente; sabemos que lo que se acerca al promedio da mayor seguridad a la hora de la contratación y el promedio en este tema está entre los 30 y los 45 años.
La alta concentración de trabajo de los reclutadores y la presión por cubrir las vacantes de parte de las empresas conlleva a utilizar mecanismos de simplificación o atajos que permitan cumplir las metas, empujando un conjunto de sesgos que se aplican para evitar desviaciones y ganar en seguridad. Matamos la diversidad poblacional y etaria con filtros que se aplican con un simple click. “Chat gpt, dame todos los CVs que se hayan presentado como adjuntos en el email ……….. con la etiqueta #Asesor de Ventas# que cumplan los siguientes criterios: mayores de 25 años, menores de 45 años, con tal nivel de estudios, que hayan estudiado inglés y que hayan ido a tales instituciones educativas.” En algunos casos pueden aparecer filtros de nacionalidad, de género, de localidades o barrios que se asocian a contextos socioeconómicos específicos, etc. Solo con una frase borramos toda la diversidad y actuamos nuestros prejuicios o los de quien realiza la contratación.
No solo en la Selección de Personal se observan estos problemas, también en la vida cotidiana en el trabajo.
Tomemos 2 casos, Gabriela, 53 años, empleada de Servicios al Cliente Online y Braulio, 19 años, empleado de Logística como acompañante de un servicio de distribución urbana.
Gabriela, con larga trayectoria como empleada con cargos de responsabilidad en la industria hotelera, no logra ingresar en empresas de su rama luego que la compañía en la que trabajaba cerrara sus operaciones en su país. Gabriela tiene un amplio dominio de varios idiomas y profundo conocimiento del trato con personas en situaciones diversas como las que se presentan en la industria de la hospitalidad. Amplía su búsqueda, recorta su CV y es aceptada en una empresa multinacional por el conocimiento de idiomas que posee, para integrarse a un equipo de help-desk que opera en varios países. Gabriela nos cuenta “me costó aprender, ya que el marco de lo que transmitimos y asistimos a las personas es netamente tecnológico, administramos 2 programas de gestión integral y un sistema operativo y ayudamos a las personas que enfrentan dificultades en su trabajo con los mismos, desde un cambio de contraseña hasta un apagado total del sistema sin razones aparentes”. “Los chicos más jóvenes (la media de edad del grupo de trabajo es de 30 años) la barajan mejor, tienen recursos, pero cuando fui aprendiendo, me di cuenta que eran más recursos de lenguaje que de conocimiento real. Usan más fácilmente las siglas y la terminología técnica y con eso apabullan a quien no la conoce, dejando al usuario y muchas veces a mí misma, en una especie de oscuridad de la que da miedo preguntar por no parecer tonta”. Gabriela tiene un carácter firme, con lo cual lejos de quedarse callada, preguntaba y cuestionaba y el Team leader se empezó a sentir cuestionado. Trabajo online, un chat caliente, una persona firme y con opinión fundada en sus experiencias, comenzó a ser tenida en cuenta por sus compañeros para consultarla ante situaciones emergentes y también a ser dejada de lado o directamente cuestionada por su coordinador de equipo, que intentaba exponerla ante los demás. Cuando recibo a Gabriela en mi consulta me narra su angustia y su rabia ante la situación y comenzamos a trabajar en sus nuevas relaciones laborales. Su superior jerárquico tenía 31 años y hacía 2 años que trabajaba en la empresa, habiendo comenzado en el mismo puesto que ella. La rotación en los puestos de trabajo en sus compañeros de equipo de entre 25 y 40 años era feroz, cambiaba el equipo casi completamente cada 6 meses (12 personas en total) y cambiaba también la coordinación. Lo que había hecho hasta ahora Gabriela era esperar que se fuera el coordinador y que ascendieran a uno del equipo con el que ella se llevara bien, pero esto terminaba funcionando en contra porque Gabriela conocía muchas debilidades de la nueva figura de autoridad (que la usaban para pedirle consejos o contarles situaciones en el chat paralelo de los asesores -sin el coordinador obviamente!-) que comenzaba casi sin experiencia y la veían como una posible rival, sin darse cuenta que la empresa nunca la consideraría para un ascenso por su edad (cosa que Gabriela ya había aceptado). Gabriela presentaba un cuadro de fuerte angustia relacionada al trabajo que derivó en la consulta. Logró en base a una revisión de sus experiencias y expectativas encontrar un lugar desde el cual aportar y ser reconocida, es hoy un miembro valioso del equipo, con “sus momentos” como ella misma dice pero ha tenido oportunidades de cambiar de empleo con mejores remuneraciones y no las aceptó, se siente segura por su desempeño en donde está y sabe lo que cuesta encontrar empleo si llega a arriesgarse a un nuevo desafío.
Nuestro segundo caso es el de Braulio, un chico de 19 años, que se encuentra estudiando herramientas informáticas (Ux Design- Diseño para la Experiencia del Usuario) y busca su primer empleo. Al no conseguir dentro del mundo de las tecnologías de la información, un tío le plantea para integrarse a trabajar en el área de logística de la industria en la que él mismo trabaja. Tiene las entrevistas e ingresa a trabajar. Lo reciben en el equipo, lo saludan a las 6 am y el jefe lo presenta al equipo, “Braulio se integra a nuestro equipo, va a estar como acompañante de chofer con Maxi en su reparto, y tenemos que cuidarlo porque este es de los inteligentes, es de los que estudian!!!” Braulio me comenta cómo lo cuidaron “3 días por semana llegaba del reparto, terminamos de liquidar y tenía que irme corriendo para llegar a clase. No había un día en el que no me hicieran alguna joda, me escondían la llave del locker, otra vez me lo trancaron y tuve que ir a clase con la ropa de trabajo, otra vez me jorobaron con un artículo que no aparecía y no cerraba la liquidación, con lo cual no podía irme, al final lo tenía uno de los boludos que hace la descarga. ¡Les parecía gracioso que yo no fuera a estudiar! Ni te voy a hablar de cómo tuve que aprender el trabajo, ni un día de entrenamiento, subite al camión, esta es la ruta, estos son los clientes y a encontrar los pedidos en la caja del camión, de clientes que no conocía y de productos que eran más de 1200 y de los cuales no tenía ni idea de los nombres.” Braulio está seguro que lo hacen por su edad, han ingresado otros acompañantes de chofer mayores que él y no le hacen las “bromas” que le hacen a él. Le pregunto en la consulta si les hacían bromas y me aclara “no les hacen ninguna broma, es porque yo soy pendejo (joven) y se hacen los vivos” Trabajamos con Braulio la importancia de cada una de las instancias que enfrentaba y como su juventud también requería atención por parte de él, a los 6 meses de estar trabajando logró ingresar a un nuevo empleo en una empresa de informática como Junior en su campo de estudios. El ambiente era distinto, lo que más le llamó la atención de la nueva empresa era el énfasis puesto en la diversidad por parte de la misma, había gente de todas las edades, perfiles, razas y creencias. Había compañeros que paraban a las 17 para rezar y había oportunidades de respetar sus estudios y su vida personal. Los compañeros de los camiones le quisieron hacer una despedida, declinó participar y les agradeció, según me dijo, para preservar su salud, vaya uno a saber lo que le tendrían preparado!
10 preguntas para abordar el problema.
Exploraremos a través de una serie de preguntas cómo la coexistencia de las dos generaciones más distantes en el lugar de trabajo, los jóvenes y los mayores, nos obliga a reconsiderar nuestras suposiciones y prácticas de gestión, particularmente en lo que respecta a la equidad, la inclusión y la eficacia organizacional.
¿Cómo influyen los estereotipos generacionales en la percepción de los trabajadores mayores en comparación con los más jóvenes?
Los estereotipos generacionales son etiquetas simplistas que no reflejan la realidad y pueden distorsionar la percepción de las capacidades y actitudes de los trabajadores. En el caso de los empleados mayores, a menudo se les asocia con una falta de flexibilidad, creatividad o capacidad para adaptarse a las nuevas tecnologías. Este prejuicio no solo es injusto, sino que también mina la autoestima y la moral de estos trabajadores, creando un ambiente laboral poco inclusivo y que no se orienta al aprendizaje sino a la inseguridad sobre sus capacidades tal como vimos en el caso de Gabriela.
Por otro lado, los trabajadores más jóvenes a menudo enfrentan estereotipos que los califican de inexpertos, egoístas o desleales. Aunque estas percepciones pueden estar basadas en casos anecdóticos, no representan la realidad de todos los trabajadores jóvenes, quienes a menudo traen ideas frescas y una gran adaptabilidad al entorno laboral. La creencia en estos estereotipos limita las oportunidades de colaboración intergeneracional y refuerza divisiones innecesarias en el lugar de trabajo, tales como las que vimos en el caso de Braulio, siendo objeto de acciones reprobables por parte de sus compañeros simplemente por ser joven e inexperiente.
La forma de combatir estos estereotipos es la educación, las personas que cuando estereotipamos y operamos desde el prejuicio lo hacemos en la mayor parte de los casos desde el temor y el desconocimiento, cuando no desde la propia ignorancia. Para combatir estos estereotipos, es esencial que los líderes empresariales promuevan una cultura de respeto mutuo y valoración de las habilidades individuales, independientemente de la edad. La diversidad generacional debe ser vista como un activo, no como un obstáculo, y las políticas de gestión deben reflejar este enfoque inclusivo.
¿Qué riesgos existen al basar políticas laborales en estereotipos generacionales, especialmente en relación con la creatividad y la productividad?
Basar políticas laborales en estereotipos generacionales puede tener efectos perjudiciales tanto para los individuos como para la organización en su conjunto. Si se asume que los trabajadores mayores carecen de creatividad o que los más jóvenes son inherentemente más productivos, se corre el riesgo de implementar prácticas que desmotivan a ciertos grupos y que desperdicien talento valioso. La creatividad se alimenta de la diversidad, cuanta más variedad de recursos es más probable que se produzca algo creativo. Y la productividad se alimenta de ritmos, quienes trabajamos en industria sabemos que produce más el equipo que logra un ritmo equilibrado, no el que hace las cosas más rápido.
Además, estas políticas pueden generar resentimiento y divisiones dentro del equipo. Por ejemplo, ofrecer oportunidades de desarrollo profesional únicamente a los empleados más jóvenes bajo la suposición de que los mayores están menos interesados en aprender, puede crear un ambiente de inequidad y la inequidad es uno de los factores principales para el abandono del trabajo, sobre todo en las generaciones más jóvenes. Podemos verlo en el caso de Gabriela, la empresa opera de manera inequitativa y uno de los datos que recogemos del ambiente es la altísima rotación del equipo de trabajo. Asimismo, excluir a los trabajadores mayores de proyectos clave bajo el supuesto de que no son lo suficientemente creativos, puede llevar a una subutilización de su experiencia y conocimiento acumulado.
Finalmente, este enfoque basado en estereotipos puede afectar la retención de talento. Los empleados que sienten que no se les valora de manera justa debido a su edad son más propensos a buscar oportunidades en otras organizaciones. Para evitar estos riesgos, es fundamental que las políticas laborales se basen en evaluaciones objetivas de habilidades y no en suposiciones sobre grupos de edad.
¿De qué manera la coexistencia de cinco generaciones en la fuerza laboral actual desafía los enfoques tradicionales de gestión?
La coexistencia de cinco generaciones en el lugar de trabajo desafía los enfoques tradicionales de gestión, que a menudo se han centrado en una estructura homogénea de empleados con necesidades y expectativas similares. Esta diversidad generacional requiere un cambio en la manera en que se gestionan los equipos, promoviendo un enfoque más flexible y adaptativo que pueda satisfacer las necesidades de diferentes grupos de edad sin crear divisiones.
Uno de los desafíos más evidentes es la comunicación. Cada generación tiene su propia preferencia en cuanto a los canales y estilos de comunicación. Mientras que los trabajadores más jóvenes pueden estar más cómodos con las tecnologías digitales y la comunicación instantánea, los empleados mayores podrían preferir métodos más formales y personales. Los gerentes deben ser conscientes de estas diferencias y buscar un equilibrio que permita una comunicación efectiva entre todos los miembros del equipo.
Otro aspecto a considerar es la motivación. Las diferentes generaciones pueden estar motivadas por distintos factores. Los trabajadores jóvenes pueden valorar más la flexibilidad y el desarrollo profesional, mientras que los mayores pueden priorizar la estabilidad y el reconocimiento de su experiencia. Los líderes deben ser capaces de identificar y satisfacer estas necesidades diversas para mantener a todos los empleados comprometidos y productivos.
¿Cómo se relaciona el mito de la falta de creatividad en los trabajadores mayores con la tendencia a valorar más las ideas de los empleados jóvenes?
El mito de que los trabajadores mayores carecen de creatividad está profundamente arraigado en la cultura laboral, lo que a menudo lleva a una sobrevaloración de las ideas de los empleados más jóvenes. Esta creencia errónea puede llevar a decisiones de contratación y promoción que favorezcan a los jóvenes, dejando de lado la valiosa experiencia y perspectiva que los empleados mayores pueden aportar. Esto no solo es injusto, sino que también puede limitar la innovación dentro de la organización.
Los estudios han demostrado que la creatividad no disminuye necesariamente con la edad; más bien, puede evolucionar. Mientras que los jóvenes pueden ofrecer ideas frescas y disruptivas, los trabajadores mayores tienden a desarrollar una creatividad más reflexiva y basada en la experiencia, que puede ser crucial para la solución de problemas complejos. Ignorar este tipo de creatividad puede privar a la organización de soluciones innovadoras y bien fundamentadas.
Para equilibrar esta tendencia, es importante que las empresas fomenten un entorno donde todas las ideas, independientemente de la edad del empleado, sean valoradas y consideradas. Esto puede lograrse a través de equipos intergeneracionales donde la colaboración y el intercambio de ideas sean la norma, permitiendo que la creatividad florezca en todas sus formas.
¿Qué implicaciones tiene la creencia de que los trabajadores mayores son menos productivos para las prácticas de contratación y retención?
La creencia de que los trabajadores mayores son menos productivos puede tener serias implicaciones para las prácticas de contratación y retención, perpetuando la discriminación por edad y limitando la diversidad en el lugar de trabajo. Este mito puede llevar a que las empresas eviten contratar a empleados mayores o los excluyan de oportunidades de desarrollo y ascenso, lo que no solo es injusto, sino que también desperdicia un valioso talento.
En realidad, muchos estudios han demostrado que los trabajadores mayores son tan productivos como sus contrapartes más jóvenes, e incluso pueden superar a los jóvenes en áreas clave como la consistencia y la calidad del trabajo. Su experiencia, conocimiento profundo y redes profesionales son activos que pueden contribuir significativamente al éxito de una organización. Sin embargo, si estos atributos no son reconocidos debido a prejuicios de edad, la empresa puede perder la oportunidad de aprovechar todo el potencial de su fuerza laboral.
Además, la falta de reconocimiento y oportunidades puede llevar a una menor retención de trabajadores mayores. Estos empleados pueden sentirse desmotivados y subestimados, lo que aumenta la probabilidad de que busquen empleo en organizaciones que valoren su contribución. Para contrarrestar este problema, las empresas deben adoptar políticas de contratación y retención que se centren en las habilidades y la experiencia, en lugar de la edad, asegurando así un entorno laboral más equitativo e inclusivo.
¿En qué medida las actitudes hacia la tecnología refuerzan la brecha generacional en el entorno laboral?
Las actitudes hacia la tecnología son uno de los factores que más refuerzan la brecha generacional en el entorno laboral. Existe un estereotipo común de que los trabajadores mayores son menos competentes con las nuevas tecnologías, lo que puede llevar a prejuicios en el proceso de formación y desarrollo profesional. Este estereotipo, sin embargo, no refleja la realidad de muchos trabajadores mayores, quienes han demostrado una notable capacidad para adaptarse y aprender nuevas habilidades tecnológicas.
De hecho, algunos estudios sugieren que los trabajadores mayores pueden aprender y adaptarse a la tecnología de manera más efectiva que los más jóvenes, especialmente cuando se basa en conocimientos y experiencias previas. Este proceso de aprendizaje basado en la experiencia puede resultar en una adopción más sostenible y profunda de las nuevas tecnologías, en comparación con la asimilación más rápida pero quizás menos duradera que se observa en los trabajadores jóvenes.
Para reducir la brecha generacional en relación con la tecnología, las empresas deben implementar programas de formación inclusivos que no subestimen las capacidades de los empleados mayores. Además, la creación de equipos intergeneracionales donde se fomente la colaboración y el intercambio de conocimientos tecnológicos puede ayudar a desmantelar los prejuicios y a crear un entorno donde todos los empleados, independientemente de su edad, puedan contribuir de manera significativa.
¿Cómo pueden las diferencias generacionales en la satisfacción laboral influir en la cohesión del equipo?
Las diferencias generacionales en la satisfacción laboral pueden tener un impacto significativo en la cohesión del equipo, ya que los niveles de satisfacción varían entre las distintas generaciones debido a sus diferentes expectativas y prioridades en el trabajo. Por ejemplo, los trabajadores mayores tienden a estar más satisfechos con sus empleos, valorando la estabilidad y el reconocimiento, mientras que los más jóvenes pueden estar más enfocados en el desarrollo profesional y la flexibilidad.
La respuesta es la promoción de una cultura y un compromiso de parte de los equipos gerenciales en relación a la seguridad en el trabajo (cuántas veces escuchamos “si no te parece la puerta está abierta”) al reconocimiento del aporte, a la participación en proyectos nuevos y por supuesto a promover un ambiente de crecimiento, desarrollo y aprendizaje permanente.
¿Qué papel juega el compromiso laboral en la discusión sobre la retención de empleados mayores frente a los más jóvenes?
El compromiso laboral es un factor crucial en la retención de empleados, independientemente de su edad. Sin embargo, los estereotipos generacionales pueden influir en cómo se percibe y se valora este compromiso. Los trabajadores mayores a menudo son vistos como menos comprometidos debido a prejuicios sobre su capacidad para adaptarse a nuevas tecnologías o métodos de trabajo. Esta percepción errónea puede llevar a una subvaloración de su experiencia y lealtad, factores que son esenciales para la estabilidad y el éxito a largo plazo de una empresa.
Por otro lado, los empleados más jóvenes suelen ser percibidos como más dinámicos y adaptables, lo que puede traducirse en una mayor valoración de su compromiso laboral. Sin embargo, esta percepción puede ser engañosa, ya que el compromiso no siempre se traduce en lealtad a largo plazo. Los jóvenes pueden estar más dispuestos a cambiar de empleo en busca de mejores oportunidades, lo que puede afectar negativamente la retención.
Para superar estos estereotipos y fomentar un entorno inclusivo, es esencial que las empresas reconozcan y valoren el compromiso laboral de todos los empleados, independientemente de su edad. Esto puede lograrse mediante políticas de retención que promuevan la equidad y la inclusión, como programas de desarrollo profesional y oportunidades de crecimiento que sean accesibles para todos.
¿Cómo podrían las políticas de compensación basadas en antigüedad versus rendimiento influir en la percepción de equidad entre empleados de distintas generaciones?
Las políticas de compensación basadas en la antigüedad pueden ser vistas como justas por los empleados mayores, quienes han dedicado muchos años de servicio a la empresa. Sin embargo, estas políticas pueden ser percibidas como injustas por los empleados más jóvenes, quienes pueden sentir que su rendimiento y contribuciones no son adecuadamente reconocidos. Esta percepción de inequidad puede generar tensiones intergeneracionales y afectar negativamente la moral y la cohesión del equipo.
Por otro lado, las políticas de compensación basadas en el rendimiento pueden motivar a los empleados a esforzarse más y a ser más productivos, independientemente de su edad. Sin embargo, si no se implementan de manera justa y transparente, estas políticas pueden llevar a la percepción de favoritismo y a la desmotivación de aquellos empleados que sienten que sus esfuerzos no son reconocidos adecuadamente.
Para equilibrar estas percepciones y fomentar un entorno de trabajo equitativo, las empresas deben considerar un enfoque híbrido que combine la antigüedad y el rendimiento. Esto puede incluir la implementación de evaluaciones de desempeño regulares y transparentes, así como la creación de oportunidades de desarrollo profesional que permitan a todos los empleados, independientemente de su edad, demostrar su valor y ser recompensados en consecuencia.
¿Qué impacto tiene la diversidad generacional en la innovación y en la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio?
La diversidad generacional en el lugar de trabajo puede ser una fuente significativa de innovación y adaptabilidad. Cada generación aporta perspectivas únicas y valiosas basadas en sus experiencias y conocimientos. Los trabajadores mayores pueden ofrecer una visión histórica y una comprensión profunda de la industria, mientras que los empleados más jóvenes pueden aportar nuevas ideas y una mayor familiaridad con las tecnologías emergentes.
Sin embargo, para aprovechar plenamente los beneficios de la diversidad generacional, es crucial que las empresas fomenten una cultura de inclusión y colaboración. Esto implica no solo reconocer y valorar las contribuciones de todas las generaciones, sino también crear oportunidades para que los empleados de diferentes edades trabajen juntos y aprendan unos de otros.
La capacidad de una empresa para adaptarse al cambio depende en gran medida de su habilidad para integrar estas diversas perspectivas y enfoques. Al promover un entorno de trabajo inclusivo y colaborativo, las empresas pueden mejorar su capacidad para innovar y responder a los desafíos del mercado de manera más efectiva.
Bibliografía
Libros
- North, MS y Fiske, ST (2015). *Actitudes sobre el envejecimiento: Contenido y valoración*. Prensa de Psicología.
- Posthuma, RA y Campion, MA (2009). *Estereotipos de edad en el lugar de trabajo*. Investigación en Gestión de Personal y Recursos Humanos, 28, 75-111.
- Cuddy, AJ, Norton, MI y Fiske, ST (2005). *Este viejo estereotipo: La omnipresencia y persistencia del estereotipo de las personas mayores*. Revista de Asuntos Sociales, 61(2), 267-285.
Artículos
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- Bal, P. M. y Kooij, KR (2011). *Estereotipos de edad y discriminación por edad en los procedimientos de selección: una revisión y metaanálisis*. Revista europea de psicología del trabajo y de las organizaciones, 20(5), 582-604.
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por gfuentes | Feb 25, 2022 | Futuro del Trabajo
LA CUESTIÓN DEL FUTURO DEL TRABAJO
Las empresas tecnológicas se enfrentan a una nueva crisis: la contratación
Los reclutadores en tecnología están desesperados por trabajadores. Pero los candidatos son los que tienen todo el poder.
Compartimos este articulo del NY Times de el 16 de Febrero, basado en los testimonios de reclutadores centrados en la búsqueda de personal calificado para empresas del mundo digital y de las tecnologías de la Información.
El tipo de problemas que plantean son los mismos que vivimos cotidianamente, con los Clientes, encerrados en su idea anquilosada del trabajo presencial y queriendo justificar sus gastos en alquileres, y por otro lado los candidatos y candidatas con múltiples ofertas y asignaciones, que solo buscan trabajo remoto, que puedan matizar con otras contrataciones y percibir salarios cada vez más elevados.
Crédito…Ilustración de George Wylesol
Por Susan Dominus
En algunos de sus días muy largos, y la mayoría de sus días de trabajo últimamente son muy largos, Tiffany Dyba, una reclutadora de 39 años en Nueva York, recuerda con un poco de nostalgia un trabajo de contratación que una vez tuvo en un diseñador de moda de lujo. .
En ese entonces, la gente estaba tan ansiosa por obtener sus currículums que una joven una vez buscó la foto de Dyba en LinkedIn y luego esperó afuera de su oficina en Madison Avenue para interceptarla camino al trabajo. En otra ocasión, Dyba, al conversar con una posible contratada, mencionó que le gustaba el caramelo, y al día siguiente apareció en su oficina un caramelo, bellamente envuelto. En aquel entonces, las personas que contrataba tenían hambre, estaban ansiosas. Había flores. Notas de agradecimiento cuidadosamente elaboradas. Esas eran cosas que un reclutador podría no esperar pero que ocasionalmente disfrutaría. Un reclutador se sintió querido.
Pero Dyba eventualmente se puso a trabajar por su cuenta y luego el mundo cambió. Floreció un virus y los edificios de oficinas se vaciaron, con sus inquilinos cargando sus sistemas al éter; la nube se llenó y luego se llenó un poco más, y con ese cambio digital masivo, Dyba se encontró a sí misma, una persona que se especializó en psicología, que podría sentirse intimidada brevemente por la función de “combinar llamadas” en su iPhone, trabajando en un campo tan candente que está absorbiendo a más y más personas como ella en su vórtice en constante expansión: el reclutamiento de tecnología.
Tiffany Dyba, una reclutadora de 39 años de Nueva York.Crédito…Naima Green para The New York Times
Los reclutadores que trabajan en tecnología en estos días no reciben dulces, flores ni agradecimientos. El reclutador tiene suerte si puede comunicarse con alguien por teléfono, si recibe un correo electrónico como respuesta. Los trabajadores de la tecnología no necesitan cortejar a nadie: junto con los microchips, el papel higiénico y las pruebas de Covid, los trabajadores de la tecnología serán recordados como una de las grandes y apremiantes carencias de esta pandemia. Las estimaciones de las tasas de desempleo para los trabajadores tecnológicos son de alrededor del 1,7 por ciento, en comparación con aproximadamente el 4 por ciento en la economía general; para aquellos con experiencia en seguridad cibernética, es más como 0.2 por ciento. Los empleados de tecnología de hoy están cansados de la atención de los reclutadores, los saludos amistosos en LinkedIn, las llamadas en frío (que Dyba no hace). “Piensan que somos como vendedores de autos usados”, dijo Dyba.
A fines de enero, Dyba, que trabajaba bajo contrato con una empresa de tecnología en la costa oeste, lanzó una explosión masiva en LinkedIn, diseñada para llegar a los analistas de datos, es decir, libre del tipo de comentarios amistosos y conversacionales que de otro modo podría incluir ( “Tu perfil de LinkedIn se ve increíble” y “¡Espero que esto te encuentre bien!”). Analistas de datos: en realidad, solo quieren los datos. “Hola [nombre]”, escribió Dyba en el mensaje. “Estamos buscando un analista de datos talentoso para analizar grandes conjuntos de datos, crear modelos predictivos y ayudarnos a impulsar el crecimiento. Pensé que podrías encajar perfectamente. El trabajo que publicó enumeraba sus puntos de venta: el negocio tenía un crecimiento del 400 por ciento al año, el respaldo de un capitalista de riesgo legendario, sin límite de días de vacaciones personales, cobertura total de las primas de atención médica de los empleados y la opción de trabajar de forma remota o local.
Dyba estima que envió la lista a unas 75 posibles contrataciones y recibió unas cinco respuestas, tres de las cuales fueron un breve “no, gracias” o la simple declinación de su mensaje InMail. Una declinación: ese es el lenguaje de LinkedIn para “Por favor, deja de lanzarme todos estos trabajos con primas de seguro médico pagadas por el empleador y tiempo de vacaciones ilimitado”.
Los reclutadores tienen tanta demanda que también son escasos, lo que significa que sus tarifas nunca han sido tan altas. Los salarios de los reclutadores de tecnología internos aumentaron aproximadamente un 30 por ciento, estima Daniel Wert, quien trabaja en una firma boutique de búsqueda de ejecutivos en la comunidad de diseño. Las organizaciones que buscan ayuda en puestos de nube y seguridad cibernética han aumentado las tarifas que ofrecen a los servicios de reclutamiento hasta el 45 por ciento del salario del primer año, dice Ryan Sutton, presidente de distrito a cargo del reclutamiento de tecnología para la firma de personal Robert Half. Dyba dice que tiene más trabajo del que ha tenido desde que comenzó a contratar trabajadores independientes en 2018.
Los desafíos de Dyba, la mayoría de los desafíos de los reclutadores de tecnología, van más allá de simplemente encontrar humanos. Como las personas que hablan con los y las candidato/as potenciales, los reclutadores tienen una visión general de la rapidez con la que se mueve el mercado actualmente, algo que deben traducir a los gerentes de contratación sin dar la impresión de que están haciendo una venta difícil. Dyba le escribió recientemente a un ejecutivo que dudaba en hacer una oferta por un contrato que se estaba escapando, enviándole un mensaje de texto con una especie de haiku de reclutador:
necesitamos movernos, si nos vamos a mover
solo pensé en decírtelo
Los reclutadores a menudo se encuentran en la posición de dar la mala noticia de que un candidato deseado ha rechazado rotundamente una oferta, a menudo a ejecutivos acostumbrados a tener la ventaja en el mercado o a fundadores convencidos de que su negocio es más innovador que Apple y con mejores refrigerios. que Facebook.
Jana Rich, fundadora y directora ejecutiva de Rich Talent Group, una firma que recluta principalmente ejecutivos para empresas de las industrias de tecnología y consumo, dice que incluso en los niveles más altos de contratación, nunca ha visto un mercado como este en 30 años. A veces, le corresponde a ella tener lo que ella llama “la conversación de la verdad” con un director ejecutivo o un miembro de la junta: dar la noticia de que los candidatos calificados tienen múltiples, o a veces preferibles, oportunidades. Ahora, explica amablemente, un empleador podría tener que pensar en dar un salto de fe en alguien muy talentoso pero un poco menos experimentado. No siempre sale bien. Luego de una reciente charla sobre la verdad, dijo, la compañía puso la búsqueda en pausa, dejando en claro que “básicamente, ‘Nosotros, la compañía, no necesariamente le creemos’”, dijo. “Como, ‘Creemos que podemos hacerlo mejor'”.
‘No dejo de entrevistar hasta que tengo un trasero en el asiento’.
La demanda acumulada después de esos primeros meses de pandemia en los que nadie estaba contratando es parte del problema, dice Rich. Y una sensación general de malestar pandémico puede ayudar a explicar la escasez de contrataciones potenciales: de vez en cuando, se acerca a alguien con un trabajo de alto nivel, solo para escuchar, como ella lo expresó, “No sé si tengo la energía suficente para cambiar de trabajo.”
Los trabajadores tecnológicos altamente calificados, en su mayoría, no abandonan el lugar de trabajo: el dinero en este momento es simplemente demasiado bueno (los salarios han aumentado en algunas ciudades hasta en un 10 por ciento). Sin embargo, están abandonando el espacio de trabajo en masa para trabajar de forma remota, que es otro aspecto del nuevo mundo laboral que los reclutadores deben comunicar a los fundadores y directores ejecutivos, algunos de los cuales tienen la intención de que la oficina vuelva a ser lo que era. una vez lo fue.
“Si no va a ofrecer trabajo remoto, si no va a ofrecer al menos híbrido, no podemos ayudarlo”, dice Sutton a los clientes que intentan contratar diseñadores de software. Tatiana Becker, la fundadora de NIAH Recruiting, fue llamada para ayudar a otro reclutador de una empresa diferente, que ya se había puesto en contacto con todos los posibles candidatos locales para ocupar un puesto de jefe de personal en un minorista en línea que esperaba tener a sus empleados en el oficina tiempo completo. Después de que Becker le dijera a su colega que el empleador tendría que eliminar uno de los tres requisitos para ocupar el puesto (idealmente, el que requería trabajo regular en el lugar en Nueva York), el cliente le escribió un breve correo electrónico dejándolo claro. que ya no se necesitaba la ayuda de Becker: “Desafortunadamente, la recomendación que hizo de eliminar uno o dos de nuestros requisitos nos lleva a no continuar la búsqueda”, escribió el cliente,
Cuando trabajaba con un empleador en una ciudad que no es conocida como un centro tecnológico, Dyba sintió que tenía que eliminar, con cuidado, la insistencia de la empresa de contar con trabajadores en sus oficinas; una posición había estado abierta durante seis meses. Dyba comenzó a mostrarle al gerente de contratación las credenciales de alguien que había encontrado, pero omitió un detalle crucial. Si el empleador estaba interesado, entonces y solo entonces revelaba que el talento tenía su sede en Florida o Boston. “Tuve que decir: ‘Escucha, nos está costando más dinero en este momento mantener este trabajo abierto de lo que te costaría enviarle a alguien una computadora portátil y capacitar a tu equipo de liderazgo de manera diferente sobre cómo administrar de forma remota'”, dijo. Ella cree que el gerente de contratación planteó el problema al director ejecutivo; Lentamente, apareció alguien con poder de decisión y Dyba pudo comenzar a ocupar puestos. Cuando la pandemia disminuya y los trabajadores locales regresen a esa oficina, entre el 15 y el 20 por ciento de su fuerza laboral será remota. El mercado, y no Dyba, cambió la cultura del lugar de trabajo de la empresa: un mercado de trabajadores tecnológicos empoderados que podían escoger y elegir a sus empleadores, que podían tomar o dejar cualquier trabajo que quisieran y estaban forzando un cambio.
Dyba sufrió un revés en octubre, cuando después de trabajar durante meses para conseguir una oferta firmada para un candidato calificado para una empresa, perdió esa contratación cuando el empleador actual del candidato se abalanzó con un generoso bono de retención de último minuto. ¡Tenía una oferta firmada! Eso nunca le había pasado a ella antes. Ahora no cuenta con nada: “No dejo de hacer entrevistas hasta que tengo un trasero en el asiento, como si siguiera buscando candidatos agresivamente incluso después de que tenemos una oferta firmada”.
Los lugares de trabajo también siguen cambiando de manera impredecible, lo que causa estragos en el proceso de contratación. Un negocio no tiene un requisito de vacunas, entonces lo tiene. A los empleados se les dice que pueden trabajar de forma remota y luego el empleador comienza a flotar la idea de que todos deberán regresar. Entre las condiciones en constante cambio y la cantidad de contraofertas que reciben los candidatos, dice Sutton, alrededor de cuatro de cada cinco acuerdos que sus reclutadores intentan cerrar terminan requiriendo afinaciones de última hora en algún punto importante; eso sucedió solo alrededor del 30 por ciento del tiempo antes de la pandemia, estima.
A fines de enero, Dyba había estado tratando durante varios meses, con creciente frustración, de encontrar a alguien para un puesto de alto nivel para una nueva empresa de alto crecimiento cuyo equipo ejecutivo insistía en que el puesto lo ocupara alguien dispuesto a trabajar al menos a tiempo parcial en la oficina en Nueva York. Este tipo de pedidos, cuando los directores ejecutivos aún lo hacen, se ha convertido en un acto de fe interesante. Refleja la creencia de que tener un equipo en el terreno, trabajando juntos regularmente, compartiendo el aire y mirándose a los ojos en una mesa de conferencias, producirá un mayor éxito que seleccionar personalmente al equipo más talentoso y experimentado que un reclutador podría obtener de los 50 estados y entre ellos forjar un nuevo tipo de entorno de trabajo desde sus respectivos lugares remotos.
Durante todo el día, Dyba envió sondeos, y todo el día recibió mensajes de respuesta en LinkedIn, variaciones de lo mismo: “¿Hay alguna posibilidad de que este puesto sea 100 por ciento remoto?” preguntó una mujer. “Si no, no me interesaría saber más sobre el papel”. Dyba visitó la oficina de Nueva York de la nueva empresa, que, como era de esperar, estaba llena de mucha luz y tenía Kombucha de barril. Fue enorme, el contrato de arrendamiento firmado durante la pandemia. También estaba básicamente vacío. Dyba tuvo que preguntarse en qué número, incluso los empleados actuales, eventualmente regresarían al trabajo en el sitio.
Al menos ese otro cliente, el empleador de tecnología en la costa oeste que buscaba un analista de datos, estaba dispuesto a permitir que quien ocupara ese puesto trabajara de forma totalmente remota. A fines de enero, alrededor de las 5:30 p. m., Dyba recibió una llamada de selección con un posible candidato. Para entonces, había llegado a la etapa del día en que su cabello estaba recogido en un moño desordenado sostenido con un bolígrafo. Estaba trabajando en su habitación, con pantalones térmicos verdes y una T-shirt (no era un gran día de Zoom) y su antiguo perro Corgi dormitaba a su lado. El día había sido ininterrumpido y no se había detenido a beber agua, lo que ahora compensaba bebiendo de una botella mientras la candidata hablaba.
“Si no le importaría hablarme sobre sus antecedentes, me encantaría saber un poco más sobre usted y lo que ha estado haciendo”, dijo. El joven al otro lado del teléfono era encantador y educado, con una Maestría en Ciencias en análisis de negocios. Dyba quedó encantada de inmediato, aunque solo sea porque, a diferencia de tantos reclutas tecnológicos, no comenzó la conversación preguntando, dentro de los primeros seis minutos, cuál era la compensación. Habló sobre sus antecedentes, pero también parecía haber investigado el negocio en sí. La naturaleza del trabajo ha cambiado tanto que a veces, ella sabe, a los reclutas no les importa: su principal prioridad es el trabajo remoto; y si van a realizar análisis de datos en el hogar, se puede establecer fácilmente una desconexión básica del negocio más grande. (Otro reclutador dijo que cuando envía invitaciones y busquedas masivas, ella a menudo recibe correos electrónicos que dicen solo tres palabras: “¿Salario? ¿Remoto? ¿Cliente?”)
Dyba reconoció que había detalles en el currículum del joven que el empleador podría considerar menos que tranquilizador, como el hecho de que su último trabajo tenía la palabra “pasante”. “Mi temor es que digan que no tiene la experiencia”, dijo sobre la empresa de tecnología. Pero aun así, la impresionó con su evidente inteligencia, su sofisticada respuesta a una pregunta sobre el aprendizaje automático. Ella lucharía por él y le sugeriría: “Si estás dispuesto a arriesgarte y ayudar a alguien a comenzar su carrera, creo que sería un gran paso”. Tal vez escucharían, pensó. Quizás.
Susan Dominus ha trabajado para The New York Times desde 2007, primero como columnista de Metro y luego como redactora de The New York Times Magazine. En 2009, fue miembro de un equipo que ganó un premio Pulitzer, por noticias de última hora, por su cobertura de un escándalo que resultó en la renuncia del gobernador Eliot Spitzer. En 2018, formó parte de un equipo que ganó un Premio Pulitzer, por servicio público, por informar sobre problemas de acoso sexual en el lugar de trabajo.
por gfuentes | Nov 9, 2021 | Futuro del Trabajo
Rasmus Hougaard
Contribuyente
Estrategia de liderazgo
Escribo sobre el liderazgo consciente y la compasión en el lugar de trabajo.
imagen: Getty Royalty Free
Ser digno de confianza y desinteresado; Verdadero y compasivo: estas son cualidades maravillosas. Si los líderes mostraran constantemente estos rasgos, los lugares de trabajo y los empleados estarían mucho mejor. Pero no todos los líderes, incluidos muchos de los más famosos y exitosos, exhiben estas cualidades.
Junto con mi colega Jacqueline Carter y un equipo de investigación global de Potential Project, llevamos a cabo un estudio de dos años sobre 35.000 líderes para desentrañar el estado del liderazgo en las organizaciones.
Una encuesta de Gallup de 2016 encontró que solo el 18% de los gerentes demuestran un alto nivel de talento para administrar a otros, lo que significa que un sorprendente 82% de los gerentes no son muy buenos para liderar a las personas. Gallup estimó que esta falta de capacidad de liderazgo les cuesta a las corporaciones estadounidenses hasta $ 550 mil millones al año. Considerando cuánto tiempo y esfuerzo se dedica a crear buenos líderes, ¿Cómo podría ser esto?
Un proceso de promoción defectuoso
Una parte del problema es que los procesos que ayudan a determinar y dar forma a los líderes a menudo producen personas que se comportan de manera diferente a lo que desean la mayoría de los empleados. En su mayoría, los gerentes son promovidos a sus roles en función de la antigüedad o los roles de gerente anteriores, sin tener en cuenta si poseen las habilidades humanísticas y las cualidades de un buen liderazgo.
Y en muchos casos, las cualidades que las organizaciones realmente seleccionan y recompensan en la mayoría de los lugares de trabajo (ambición, perfeccionismo, competitividad) son precisamente las que es poco probable que produzcan líderes que sean buenos para los empleados o para el desempeño organizacional a largo plazo. Las personas en la vía rápida de liderazgo tienden a ganar promociones y bonificaciones al impulsar sus informes y derrotar a la competencia interna de la organización (otros gerentes).
El poder corrompe
Desafortunadamente, el proceso anterior a menudo convierte a los líderes en jefes sordos, en el mejor de los casos, o en acosadores abusivos, en el peor. En consecuencia, datos importantes sobre el acoso laboral informan abuso verbal generalizado, gritos, reprender a otros y la creación de un clima de intimidación.
Según Dacher Keltner, profesor de psicología en la Universidad de California, Berkeley y colaborador frecuente de Harvard Business Review , cuando muchos líderes comienzan a sentirse poderosos, sus cualidades más benévolas como la empatía comienzan a declinar.
Otros estudios muestran que las personas en posiciones de poder corporativo tienen tres veces más probabilidades que los empleados de niveles inferiores de interrumpir a sus compañeros de trabajo, realizar múltiples tareas durante las reuniones, alzar la voz y decir cosas insultantes.
Un sentido de sí mismo inflado
La desafortunada paradoja en todo esto es que un fuerte sentido de autoengaño plaga a muchos líderes. En un estudio de 2016 de McKinsey & Company de más de 52,000 gerentes y empleados, los líderes se calificaron a sí mismos como mejores y más atractivos que sus empleados. Esto incluyó al 86% de los líderes que creían que modelaban las mejoras que querían que hicieran los empleados, mientras que otro 77% de los líderes creían que “inspiran a la acción”.
Compare estas autopercepciones con la encuesta de Gallup citada anteriormente, que mostró que el 82% de los gerentes y ejecutivos son percibidos por sus empleados como carentes de habilidades de liderazgo. Estos números, denominados “sesgo de superación personal”, muestran que un número sorprendente de líderes sufren de opiniones infladas de sus habilidades.
Todo es duro
Para ser justos, las cosas son un poco mejores para los propios líderes. Los líderes senior enfrentan condiciones cada vez más duras, incluida la disminución de la tenencia y el aumento de las tasas de despido.
Según el profesor de negocios de Stanford, Jeffrey Pfeffer, un momento crítico para el descarrilamiento del liderazgo ocurre durante ese primer período de ascenso profesional, cuando las personas pasan de posiciones en las que pueden tener éxito principalmente sobre la base de su desempeño individual a roles más interdependientes donde las habilidades políticas se vuelven vitales.
El próximo momento crítico, según Pfeffer, llega unos veinte años después, cuando, si tienen éxito, los líderes han ascendido a niveles superiores donde todos son ambiciosos y exitosos. En ese punto, el factor diferenciador para el éxito es la capacidad de navegar en entornos hipercompetitivos y políticamente cargados. Esto requiere habilidades muy diferentes a las necesarias para hacer felices y realizadas a otras personas.
Estas sombrías realidades en el lugar de trabajo plantean una pregunta muy razonable: ¿no debería solucionarse esta crisis mediante una mayor educación y una mayor capacitación para los líderes?
Bueno, sí. Pero…..
La formación de liderazgo está fallando
Para ser franco, hay muy poca evidencia de que la mayoría de la capacitación en liderazgo haya tenido un impacto positivo en la efectividad del liderazgo, los entornos de oficina o el compromiso de los trabajadores. Y esto no es por falta de intentos.
Hoy en día, tenemos una industria de liderazgo en constante crecimiento que consta de una cantidad casi ilimitada de libros, blogs, artículos, talleres, conferencias y discursos.
¿Cómo es de grande?
Según un informe reciente de Deloitte, las organizaciones de todo el mundo invierten aproximadamente $ 46 mil millones al año en programas de desarrollo de liderazgo.
Sin embargo, muchos de estos esfuerzos de desarrollo del liderazgo no han logrado mejorar el estado del liderazgo y han mostrado muy pocos resultados tangibles. En una acusación mordaz a la industria del liderazgo, la profesora de Harvard y fundadora del Centro para el Liderazgo Público Barbara Kellerman escribió que la industria del liderazgo “ha fallado en sus casi cuarenta años de historia para mejorar de alguna manera importante, significativa y medible la condición humana. ”
Un estudio del Consejo de Liderazgo Corporativo respalda la afirmación de Kellerman, encontrando que los miles de millones de dólares gastados en capacitación de liderazgo han mejorado la productividad en solo un 2%.
Este deprimente retorno de la inversión puede atribuirse al hecho de que gran parte de la formación y el desarrollo del liderazgo se ha convertido, para usar las palabras del profesor Jeffrey Pfeffer, en “una forma de predicación laica”. Cualquiera puede llamarse a sí mismo un “consultor de liderazgo”, pasar el rato y comenzar a vender teorías de liderazgo.
Si busca respuestas en la industria de la capacitación en liderazgo, parece que probablemente se sentirá decepcionado. La triste verdad es que a pesar de que los presupuestos para la capacitación en liderazgo aumentan cada año, parece que se sabe poco sobre qué estrategias de liderazgo producen resultados.
Lugares de trabajo tóxicos: vidas arruinadas
No es sorprendente que el resultado de todos estos factores sean lugares de trabajo tóxicos en los que tanto los líderes como sus informes se sientan abatidos, subestimados y maltratados.
De hecho, según los datos, uno de cada dos empleados en algún momento de su carrera deja su trabajo para alejarse de su gerente, únicamente en un esfuerzo por mejorar sus vidas en general. Piense en este hecho por un momento: el 50% de los empleados dejan sus trabajos en algún momento porque sus líderes son tan malos que literalmente están arruinando sus vidas.
Ser humano
pero hay una solución. Si nosotros, como líderes, queremos mejorar el compromiso y aumentar la productividad, debemos mirar más allá de los incentivos superficiales como bonificaciones y comida gratis. Debemos liberarnos de las teorías financieras y de gestión regresivas. En cambio, debemos comprender qué es lo que realmente impulsa a las personas, qué las hace felices.
Debemos dejar de permitir que las estadísticas interminables y el último truco de liderazgo nos cieguen a los motivos humanos más básicos, como el respeto, el significado y la realización. Las personas que salen de la oficina con una sensación de satisfacción todos los días querrán volver, concentrarse en proyectos difíciles y trabajar duro: su motivación intrínseca los impulsará a seguir haciendo su mejor esfuerzo día tras día, año tras año.
Como dijo Javier Pladevall, un ejecutivo automotriz, “El liderazgo hoy en día consiste en desaprender la gestión y volver a aprender a ser humano”.
Soy el fundador y CEO de Potential Project, una firma global de consultoría y servicios profesionales que se asocia con organizaciones para descubrir el poder de la mente: cómo está conectada y cómo reconfigurarla para nuevos comportamientos y diferentes resultados. Durante la última década, hemos ayudado a más de 600 clientes a crear un mundo laboral más humano. Nos asociamos con empresas con visión de futuro como IKEA, Cisco, Accenture y Unilever. Junto con Harvard Business Review, publiqué el libro innovador y más vendido “La mente del líder”, basado en una investigación de 35.000 líderes y entrevistas con 250 líderes de alto nivel. Recientemente, Thinkers50 me reconoció como uno de los pensadores empresariales más importantes del mundo
por gfuentes | Oct 18, 2021 | Futuro del Trabajo
Comenzamos con la Serie de Articulos vinculados a nuestro Seminario de Conducción y Adquisición de Habiliades Directrices 2021
(4 de noviembre 2021 en adelante, a cargo del Profesor Psic. Gonzalo Fuentes)
El Mundo del Trabajo ha cambiado pero paradojalmente los modelos de Liderazgo y la forma en que se conducen los Equipos de Trabajo parece estar anclada en el tiempo. Seguimos manejando las misma premisas y en todo caso han aparecido algunas “nuevas metodologías” en el área de la Tecnología para la coordinación de Trabajos en Equipo. Hacemos referencias a metodologías como Lean o las metodologías Agile y Scrum entre otras. Muchas personas nos acercamos a ellas buscando novedades en cuanto a Roles, cumplimiento de objetivos, manejo de carácteres dificultosos, falta de funcionamiento, chisporroteos en lo cotidiano, capacidad de respuesta cuando el equipo lo necesita y una gran cantidad de Problemas y Dificultades que enfrentamos día a día en la Coordinación de Equipos de Trabajo. Pero estas metodologías no son más que un par de conceptos y soportes tecnológicos online que organizan la producción en pasos secuenciales que las personas tienen que cumplir, o requieren que cada miembro del equipo asuma sus responsabilidades de forma completa y ayude a los demás cuando la tarea lo requiere. En definitiva, nada nuevo bajo el sol, los problemas con estas metodologías siguen siendo los mismos, con mejores vías de comunicación y líneas de trabajo que se multiplican pero generando siempre una ilusión de “control” sobre los procesos que no siempre es tal.
Ya tendremos tiempo de tocar los aportes y limitaciones de estas metodologías, pero no va a ser en este primer artículo. Aqui vamos a abordar el proceso inverso al que supondríamos para trabajar una nueva concepción de Coordinación y Liderazgo de los grupos o equipos de trabajo (ya trabajaremos tambien Grupo vs Equipo, impacto del teletrabajo o la Gig Economy y el Trabajo Líquido) que implica problematizar en funcion de las nuevas realiades el concepto de Coordinación y Liderazgo, lo que vamos a hacer es empezar a ver y a pensar, a través de articulos y de algunos videos, cómo está cambiando la perspectiva de lo que las personas aspiran y esperan del trabajo y cómo encontramos a los trabajadores, que serán quienes formarán nuestros grupos de trabajo, luego de estos casi 2 año de pandemia que llevamos en nuestras vidas.
Hoy nos toca adentrarnos en la realidad de trabajos que se perdieron y poco a poco se van re creando y sobre todo con personas que no volverán a trabajar como han trabajado anteriormente en su vidas, porque ha cambiado la forma de trabajo y el contexto, o porque directamente han tenido que cambiar de actividad. De esto trata el articulo que publicara el New York Times y que traducimos y compartimos como material de trabajo para nuestro Seminario.
Espero que lo disfruten
El futuro del trabajo debería significar trabajar menos
Por Jonathan Malesic
Con resoluciones enviadas por los lectores del New York Times
El Sr. Malesic es un escritor y ex académico, chef de sushi y asistente de estacionamiento que tiene un doctorado. en estudios religiosos. Es el autor del libro de próxima publicación “ The End of Burnout ”, del cual se adaptó este ensayo.
Hace una docena de años, mi amiga Patricia Nordeen era una académica ambiciosa, enseñaba en la Universidad de Chicago y hablaba en conferencias en todo el país. “Ser una teórica política era toda mi identidad adulta”, me dijo recientemente. Su trabajo determinaba dónde vivía y quiénes eran sus amigos. Ella lo amaba. Su vida, desde las clases hasta la investigación y las horas pasadas en los cafés del campus, se sintió como una conversación larga y fascinante sobre la naturaleza humana y el gobierno.
Pero luego comenzó a enfermarse gravemente. Necesitaba cirugías de fusión espinal. Tenía migrañas diarias. Se volvió imposible continuar con su carrera. Pasó por discapacidad y se mudó con familiares. Durante tres años tuvo frecuentes episodios de parálisis. Finalmente, se le diagnosticó un subtipo de síndrome de Ehlers-Danlos, un grupo de trastornos hereditarios que debilitan el colágeno, un componente de muchos tipos de tejidos.
“Tuve que evaluar mis valores fundamentales”, dijo, y encontrar una nueva identidad y comunidad sin el trabajo que amaba. El dolor crónico dificultaba la escritura, a veces incluso la lectura. Comenzó a dibujar, pintar y hacer collages, publicando el arte en Instagram. Allí hizo amigos y comenzó a colaborar con ellos, como una serie de 100 días de páginas de un cuaderno de bocetos (acuarelas abstractas, collages, estudios de flores) que intercambió con otro artista. Un proyecto como este le permite ejercitar su curiosidad. También “me da un sentido de validación, como si fuera parte de la sociedad”, dijo.
El arte no le da a Patricia la satisfacción total que le dio la academia. No ordena toda su vida. Pero por eso veo en él un esfuerzo importante, uno que cada uno de nosotros tendrá que hacer tarde o temprano: un esfuerzo para demostrar, a sí misma y a los demás, que existimos para hacer más que trabajar.
Necesitamos esa verdad ahora, cuando millones están regresando al trabajo en persona después de casi dos años de desempleo masivo y trabajando desde casa. El enfoque convencional del trabajo, desde la santidad de la semana de 40 horas hasta el ideal de movilidad ascendente, nos llevó a una insatisfacción generalizada y al agotamiento aparentemente omnipresente incluso antes de la pandemia. Ahora, la estructura moral del trabajo está en juego. Y con condiciones económicas favorables para el trabajo, los trabajadores tienen poco que perder si hacen demandas creativas a los empleadores. Ahora tenemos espacio para reimaginar cómo el trabajo encaja en una buena vida.
Nunca volveré a escuchar podcasts enfadados y a meditar mientras conduzco para lidiar con la frustración del tráfico. Ya no puedo soportar el impulso sin sentido. El trabajo ocurre donde sea.
JOSHUA CROW, 28 AÑOS
DISEÑADOR DE PRODUCTO, RICHMOND, VA.
Nunca volveré a ser el último padre en recoger a mi hijo de la escuela.
SASHA HOWELL, 42 AÑOS
ESTRATEGA DE MARKETING, PHOENIX
Nunca volveré a tratar frenéticamente de hacer todo en líneas de tiempo artificiales trabajando más en lugar de ser honesto sobre mis propias necesidades de salud mental.
KRISTAL JONES, 38 AÑOS
PROPIETARIO DE UNA PEQUEÑA EMPRESA, BOZEMAN, MONT.
Tal como está, el trabajo se encuentra en el corazón de la visión de los estadounidenses sobre el florecimiento humano. Es mucho más que cómo nos ganamos la vida. Así es como ganamos la dignidad: el derecho a contar en la sociedad y disfrutar de sus beneficios. Así es como probamos nuestro carácter moral. Y es donde buscamos significado y propósito, que muchos de nosotros interpretamos en términos espirituales.
Líderes políticos, religiosos y empresariales han promovido esta visión durante siglos, desde el decreto del capitán John Smith de que los holgazanes serían desterrados del asentamiento de Jamestown hasta la promoción del trabajo de los gurús de Silicon Valley como una actividad trascendente . El trabajo es nuestro mayor bien; “Haz tu trabajo”, nuestro supremo mandato moral.
Pero el trabajo a menudo no está a la altura de estos ideales. En nuestro disenso de esta visión y nuestra creación de una mejor, debemos comenzar con la idea de que cada uno de nosotros tiene dignidad, trabajemos o no. Su trabajo, o la falta de uno, no define su valor humano.
Esta visión es simple pero radical. Justifica una renta básica universal y los derechos a la vivienda y la atención médica. Justifica un salario digno. También nos permite ver no solo el desempleo, sino también la jubilación, la discapacidad y la prestación de cuidados como formas normales y legítimas de vivir.
Cuando los políticos estadounidenses hablan de la dignidad del trabajo, como cuando argumentan que los beneficiarios de la asistencia social deben estar empleados, generalmente quieren decir que solo cuenta si trabaja por un salario.
La pandemia reveló cuán falsa es esta noción. Millones perdieron sus trabajos de la noche a la mañana. No perdieron su dignidad. El Congreso reconoció este hecho, ofreciendo beneficios por desempleo sin precedentes: para algunos, un salario digno sin tener que trabajar.
Resuelvo hacer menos y disfrutar más.
EILEEN FIGEL, 58 AÑOS
PLANIFICADOR URBANO, CHICAGO
Decido recordar mis límites. ‘No’ es una oración completa.
AMANDA GRIMM, 41 AÑOS
ANALISTA DE NEGOCIOS, ST. PAUL, MINNESOTA.
Resuelvo intentar sindicalizar a mis compañeros de trabajo.
RICHARD GEISMAR, 70 AÑOS
FISIOTERAPEUTA, NUEVA YORK, NY
La idea de que todas las personas tienen dignidad antes de trabajar, o si nunca lo hacen, ha sido fundamental para la enseñanza social católica durante al menos 130 años. En ese tiempo, los papas han argumentado que los trabajos deben ajustarse a las capacidades de las personas que los ocupan, no a las métricas de productividad de sus empleadores. Escribiendo en 1891, el Papa León XIII argumentó que las condiciones de trabajo, incluidas las horas, deberían adaptarse a “la salud y la fuerza del trabajador”.
Leon mencionó que los mineros merecen “horas más cortas en proporción a que su trabajo sea más severo y perjudique la salud”. Hoy en día, podríamos decir lo mismo de las enfermeras o de cualquier trabajador cuyas limitaciones ordinarias, ya sea un problema de espalda o una condición de salud mental, hacen que un turno intenso de ocho horas sea demasiado para soportar. A Patricia Nordeen le gustaría volver a enseñar algún día, pero dada su salud en este momento, el trabajo a tiempo completo parece imposible.
Debido a que cada uno de nosotros es digno y frágil, nuestra nueva visión debe priorizar la compasión por los trabajadores, a la luz del poder del trabajo para deformar sus cuerpos, mentes y almas. Como argumenta Eyal Press en su nuevo libro, ” Trabajo sucio ” , las personas que trabajan en prisiones, mataderos y campos petroleros a menudo sufren daños morales, incluido el trastorno de estrés postraumático, en el trabajo. Esta realidad desafía la noción de que todo trabajo construye carácter.
El trabajo asalariado también puede dañarnos de manera sutil e insidiosa. El ideal estadounidense de una buena vida ganada a través del trabajo es “disciplinario”, según la filósofa política feminista marxista Kathi Weeks, profesora de Duke y crítica a menudo citada de la ética del trabajo moderna. “Construye sujetos dóciles”, escribió en su libro de 2011, ” El problema del trabajo “. Día a día, eso significa que sentimos la presión de convertirnos en las personas que nuestros jefes, colegas, clientes y clientes quieren que seamos. Cuando esa presión entra en conflicto con nuestras necesidades humanas y nuestro bienestar, podemos caer en el agotamiento y la desesperación.
Para limitar los efectos morales negativos del trabajo en las personas, deberíamos establecer límites más estrictos a las horas de trabajo. El Dr. Weeks pide una jornada laboral de seis horas sin reducción salarial. Y nosotros, que exigimos a los demás, deberíamos esperar un poco menos de las personas cuyos trabajos los agobian.
En los últimos años, el público se ha vuelto más consciente de las condiciones en las tiendas, supermercados, grandes almacenes y la nueva economía de las apps basada en los trabajos free-lance y precarios. Sin embargo, hemos confiado cada vez más en los Auxiliares de deposito y los conductores de Delivery durante la pandemia. Tal vez la compasión nos lleve a darnos cuenta de que no necesitamos la entrega instantánea de todo y que los trabajadores soportan el costo, a menudo invisible, de nuestra carne y aceite baratos.
La visión de menos trabajo también debe abarcar más ocio. Durante un tiempo, la pandemia se llevó innumerables actividades, desde cenas y conciertos hasta reuniones cívicas en persona y culto religioso. Una vez que se puedan disfrutar de forma segura, debemos reclamarlos como de lo que se trata principalmente la vida, donde somos plenamente nosotros mismos y aspiramos a la trascendencia.
El ocio es lo que hacemos por sí mismo. No sirve a ningún fin superior. Patricia dijo que hacer arte es a menudo “meditativo” para ella. “Si estoy tratando de dibujar una planta, realmente estoy mirando la planta”, dijo. “Estoy notando todos los diferentes tonos de color que tal vez no habría notado si no lo estuviera dibujando”. Su absorción en la tarea, la sensación del lápiz sobre el papel, “desenfoca el dolor”.
Nunca volveré a conducir para Uber. Es la definición de caos en innumerables formas. También es exactamente lo contrario de donde debería dirigirse el “empleo”.
BRUCE EPKE, 65 AÑOS
CONDUCTOR DE UBER, TIVERTON, RHODE ISLAND
Nunca volveré a estar separada de mis hijos de 10 a 11 horas por día mientras ellos viajan y asisten a la escuela y a programas extracurriculares mientras trabajo.
ANNA BOWEN, 48 AÑOS
EPIDEMIÓLOGO, ATLANTA
Nunca volveré a enviar correos electrónicos relacionados con el trabajo después de la cena o los fines de semana.
PHILIP PERDUE, 46 AÑOS
PROFESOR, TRYON, NC
Es cierto que la gente a menudo encuentra su trabajo significativo, como lo hizo Patricia en su carrera académica o como lo hice yo mientras trabajaba en este ensayo. Pero durante décadas, los líderes empresariales han llevado esta verdad obvia demasiado lejos, predicando que encontraremos el propósito de nuestras vidas en el trabajo. Es una narrativa conveniente para los empleadores, pero mire lo que realmente hacemos todo el día: para muchos de nosotros, si no nos estamos rompiendo el cuerpo, nos estamos ahogando en correos electrónicos triviales. Este no es el propósito de la vida humana.
Y para aquellos de nosotros lo suficientemente afortunados de tener trabajos que constantemente nos brindan significado, la historia de Patricia es un recordatorio de que es posible que no siempre tengamos ese tipo de trabajo. Cualquier cosa, desde un problema de salud repentino hasta los efectos naturales del envejecimiento o las condiciones económicas cambiantes, puede dejarnos desempleados.
Por lo tanto, debemos buscar un propósito más allá de nuestros trabajos y luego completar el trabajo a su alrededor. Cada uno de nosotros tiene un potencial ilimitado, un “genio” único, como lo llamó Henry David Thoreau. Creía que el trabajo excesivo había atrofiado el crecimiento espiritual de los hombres que instalaron el ferrocarril cerca de Walden Pond, donde vivió de 1845 a 1847. Vio el orgullo que sentían por su trabajo, pero escribió: “Ojalá, como ustedes son hermanos de mía, que podrías haber pasado mejor tu tiempo que cavando en esta tierra “.
Perseguir nuestro genio, ya sea en el arte, la conversación o el entrenamiento en un gimnasio de jiujitsu, nos despertará a “una vida más elevada de la que nos dormimos”, escribió Thoreau. No es el tipo de ocio, como el turismo gastronómico, que pone más trabajo a los demás. Es el ocio el que nos permite escapar del paso normal del tiempo sin recorrer un kilómetro. Las mañanas que Thoreau pasó parado en la puerta de su cabaña, “absorto en un ensueño”, escribió, “no fueron tiempo restado de mi vida, sino mucho más que mi asignación habitual”. Comparado con eso, pensó, el trabajo era una pérdida de tiempo.
Decido poner el trabajo en segundo lugar. Mi familia y yo somos lo primero a partir de ahora.
JACKIE KOLGRAF, 30 AÑOS
PRODUCTOR AUTÓNOMO DE CONTENIDO DIGITAL
NORTH EASTON, MASS.
Decido ser firme en mi decisión de irme a casa cuando me sienta mal y quedarme en casa o usar una mascarilla hasta que esté mejor.
MICHAEL BORGER, 26 AÑOS
GERENTE DE MANTENIMIENTO DE AERONAVES, TUCSON, ARIZ.
Resuelvo ahorrar más, y quedarme en un mismo lugar.
ANGELA MCCALLA, 60 AÑOS
TRABAJADOR DE FABRICACIÓN DE SERVICIOS DE SALUD, MURFREESBORO, TENN.
Dignidad, compasión, ocio: estos son los pilares de un espíritu más humano, uno que reconoce que el trabajo es esencial para una sociedad en funcionamiento, pero a menudo obstaculiza el florecimiento de los trabajadores individuales. Este espíritu sin duda beneficiaría a Patricia Nordeen y podría permitir a los estudiantes beneficiarse de su capacidad docente. En la práctica, esta nueva visión debería inspirarnos a implementar un ingreso básico universal y un salario mínimo más alto, turnos más cortos para muchos trabajadores y una semana laboral más corta para todos con salario completo. Juntos, estos pilares y políticas mantendrían el trabajo en su lugar, simplemente como un apoyo para que las personas dediquen su tiempo a cultivar sus mayores talentos, o simplemente a sentirse a gusto con sus seres queridos.
Es una visión que podemos abordar desde múltiples direcciones, acorde con la diversidad intelectual de Estados Unidos. El Papa Leo, el Dr. Weeks y Thoreau criticaron a la sociedad industrial por las tradiciones dispares, a menudo incompatibles, del catolicismo, el feminismo marxista y el trascendentalismo. Pero estuvieron de acuerdo en que debemos ver el valor inherente en cada persona y mantener el trabajo bajo control para que todos puedan alcanzar bienes superiores.
Estos pensadores no están solos. También podríamos inspirarnos en el argumento de WEB Du Bois de que los estadounidenses negros obtendrían derechos políticos a través del cultivo intelectual y no solo del trabajo implacable, o la opinión de Abraham Joshua Heschel de que el día de reposo del sábado “no es un interludio sino el clímax de la vida”, o el “ derecho a no trabajar ” defendido por la artista y escritora discapacitada Sunaura Taylor.
Se trata de subordinar el trabajo a la vida. “Una vida es lo que cada uno de nosotros necesita”, escribió el Dr. Weeks, y no se puede conseguir sin la libertad de la dominación del trabajo. “Dicho esto”, continúa, “uno no puede conseguir algo tan grande como una vida por sí solo”.
Eso significa que necesitamos un pilar más: la solidaridad, un reconocimiento de que tu bien y el mío están vinculados. Cada uno de nosotros, cuando interactuamos con personas que hacen su trabajo, tiene el poder de hacerles la vida miserable. Si estoy sobrecargado de trabajo, es probable que te sobrecargue. Pero lo contrario también es cierto: tu compasión puede evocar la mía.
Al comienzo de la pandemia, exhibimos las virtudes que necesitamos para hacer realidad esta visión. La salud pública nos obligó a poner límites al trabajo de muchas personas y a ayudar a quienes perdieron su empleo. Demostramos, imperfectamente, que podíamos hacer que el bienestar humano fuera más importante que la productividad. Nos solidarizamos unos con otros y con los médicos y enfermeras que lucharon contra la enfermedad en el frente. Limitamos nuestros viajes a la tienda de comestibles. Intentamos “aplanar la curva”.
Cuando la pandemia cede pero la amenaza que significa el trabajo para nuestro desarrollo no lo hace, podemos practicar esas virtudes nuevamente.
por gfuentes | Jul 6, 2021 | Futuro del Trabajo
Una empresa kid friendly
Hace unos cuantos años atrás era normal ir a una oficina pública en periodos de vacaciones escolares y encontrar algún niño “trabajando” con su padre o madre durante su jornada laboral. Tampoco era extraño en empresas privadas, sobre todo en labores administrativas o de atención al público.
Yo mismo recuerdo haber acompañado a mi padre a su trabajo los días sábado, como contable de una panadería, y quedarme en la cuadra con el maestro panadero “ayudandolo” a hacer unos tallarines que luego almorzaríamos todos juntos.
No es que las empresas estuvieran felices de recibir niños, pero era aceptado o más aceptado que hoy en dia. Es raro hoy en día, con la exigencia de función del Si Mismo Laboral como componente escindido de la personalidad mientras dura la jornada de trabajo y aun màs allà de ella, encontrar niños que acompañen a sus padres al trabajo o que compartan parte de una jornada con ellos.
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Nuestro segundo caso es el de Braulio, un chico de 19 años, que se encuentra estudiando herramientas informáticas (Ux Design- Diseño para la Experiencia del Usuario) y busca su primer empleo. Al no conseguir dentro del mundo de las tecnologías de la información, un tío le plantea para integrarse a trabajar en el área de logística de la industria en la que él mismo trabaja. Tiene las entrevistas e ingresa a trabajar. Lo reciben en el equipo, lo saludan a las 6 am y el jefe lo presenta al equipo, “Braulio se integra a nuestro equipo, va a estar como acompañante de chofer con Maxi en su reparto, y tenemos que cuidarlo porque este es de los inteligentes, es de los que estudian!!!” Braulio me comenta cómo lo cuidaron “3 días por semana llegaba del reparto, terminamos de liquidar y tenía que irme corriendo para llegar a clase. No había un día en el que no me hicieran alguna joda, me escondían la llave del locker, otra vez me lo trancaron y tuve que ir a clase con la ropa de trabajo, otra vez me jorobaron con un artículo que no aparecía y no cerraba la liquidación, con lo cual no podía irme, al final lo tenía uno de los boludos que hace la descarga. ¡Les parecía gracioso que yo no fuera a estudiar! Ni te voy a hablar de cómo tuve que aprender el trabajo, ni un día de entrenamiento, subite al camión, esta es la ruta, estos son los clientes y a encontrar los pedidos en la caja del camión, de clientes que no conocía y de productos que eran más de 1200 y de los cuales no tenía ni idea de los nombres.” Braulio está seguro que lo hacen por su edad, han ingresado otros acompañantes de chofer mayores que él y no le hacen las “bromas” que le hacen a él. Le pregunto en la consulta si les hacían bromas y me aclara “no les hacen ninguna broma, es porque yo soy pendejo (joven) y se hacen los vivos” Trabajamos con Braulio la importancia de cada una de las instancias que enfrentaba y como su juventud también requería atención por parte de él, a los 6 meses de estar trabajando logró ingresar a un nuevo empleo en una empresa de informática como Junior en su campo de estudios. El ambiente era distinto, lo que más le llamó la atención de la nueva empresa era el énfasis puesto en la diversidad por parte de la misma, había gente de todas las edades, perfiles, razas y creencias. Había compañeros que paraban a las 17 para rezar y había oportunidades de respetar sus estudios y su vida personal. Los compañeros de los camiones le quisieron hacer una despedida, declinó participar y les agradeció, según me dijo, para preservar su salud, vaya uno a saber lo que le tendrían preparado!
¿Qué riesgos existen al basar políticas laborales en estereotipos generacionales, especialmente en relación con la creatividad y la productividad?
Tal como está, el trabajo se encuentra en el corazón de la visión de los estadounidenses sobre el florecimiento humano. Es mucho más que cómo nos ganamos la vida. Así es como ganamos la dignidad: el derecho a contar en la sociedad y disfrutar de sus beneficios. Así es como probamos nuestro carácter moral. Y es donde buscamos significado y propósito, que muchos de nosotros interpretamos en términos espirituales.
Y para aquellos de nosotros lo suficientemente afortunados de tener trabajos que constantemente nos brindan significado, la historia de Patricia es un recordatorio de que es posible que no siempre tengamos ese tipo de trabajo. Cualquier cosa, desde un problema de salud repentino hasta los efectos naturales del envejecimiento o las condiciones económicas cambiantes, puede dejarnos desempleados.
