por gfuentes | Ago 7, 2025 | Futuro del Trabajo
por Gonzalo Fuentes
En esta segunda parte del artículo, nos vamos a centrar en cómo detectar, comprender y abordar las Conductas Contraproducentes en el Trabajo (CWB) en distintos entornos organizacionales.
Vamos a trabajar con una escala diagnóstica adaptada, ilustrar su uso con ejemplos reales, y sistematizar una guía operativa para aplicar en campo, manteniendo siempre el eje de trabajo que defendemos: intervenciones que promuevan el cambio sin humillación, sin castigo, sin teatro punitivo.
Herramientas para la investigación e intervención en las CWB
1. ¿Qué es y cómo funciona la escala de CWB?
La escala presentada en clase fue publicada en la revista Diversitas: Perspectivas en Psicología (2012). Se trata de un instrumento diseñado para identificar la frecuencia de conductas como:
- Críticas destructivas, chismes, y lenguaje inapropiado.
- Robo de insumos, filtración de información, errores intencionales.
- Llegadas tarde voluntarias, certificaciones dudosas, bajo rendimiento deliberado.
Es una escala que, aplicada tal cual, puede generar rechazo o respuestas defensivas. Por eso, el modo en que se administra es tan importante como el contenido.
Desde el vamos el técnico que esté investigando debe comprender el sentido de la pregunta y evitar la literalidad en la misma, realizando una pregunta que no siendo directa permita investigar el punto.
2. Principios para su aplicación
- Despersonalizar la pregunta.
En vez de:
“¿Ha cometido usted errores intencionales?”
Se pregunta:
“¿Conocen casos en los que, por enojo o malestar, alguien haya decidido no hacer bien su tarea?”
- Enfocar en la percepción del grupo.
La mayoría de las personas responderán con mayor honestidad si no se sienten acusadas. Por eso, lo que buscamos es lo que ven, no necesariamente lo que hacen. - Leer las respuestas más allá de las palabras.
Las sonrisas incómodas, los silencios o las frases evasivas (“y… hay de todo”) son parte del diagnóstico.
3. Ejemplo de adaptación por contexto
a) En una empresa industrial con línea de producción
Pregunta adaptada:
“¿Suele pasar que algunos compañeros bajen el ritmo de la línea para que no suban las exigencias?”
Lectura:
Conducta colectiva de protección frente a la presión organizacional. Puede deberse a falta de reconocimiento, miedo al aumento de carga o percepción de explotación.
b) En una oficina pública con tareas administrativas
Pregunta adaptada:
“¿Es habitual que se generen obstáculos innecesarios para que otros no avancen más rápido que el promedio?”
Lectura:
Cultura de igualdad mal entendida. Se castiga a quien destaca. Se valida la inacción colectiva como forma de justicia informal.
c) En un call center
Pregunta adaptada:
“¿Pasa que alguien pone en espera a propósito a ciertos usuarios, o interrumpe llamados para descansar?”
Lectura:
Reacción a condiciones laborales alienantes. Cansancio emocional. Falta de espacios de expresión de malestar.
d) En un centro de salud o institución educativa
Pregunta adaptada:
“¿Hay casos donde el cansancio o la frustración se descargan con usuarios, estudiantes o pacientes?”
Lectura:
Alta carga emocional sin canales de procesamiento. Reacción secundaria a la percepción de desvalorización o falta de contención institucional.
4. La escala adaptada (versión operativa)
Aquí va una versión simplificada y adaptada para aplicar grupalmente en talleres, entrevistas o evaluaciones organizacionales. Está pensada como guía de conversación, no como test cerrado.
CWB orientadas a la tarea
- ¿Se retiene información clave para entorpecer el trabajo de otros?
- ¿Hay errores que se cometen “porque da igual”?
- ¿Se baja el ritmo productivo a propósito para evitar exigencias?
- ¿Se simulan enfermedades o se certifica sin estar realmente imposibilitado/a?
CWB orientadas al rol
- ¿Se habla mal de la empresa con otros trabajadores, clientes o proveedores?
- ¿Se comparten datos confidenciales fuera del ámbito de trabajo?
- ¿Se manipulan recursos para uso personal?
- ¿Se toman decisiones sabiendo que perjudican a la organización?
CWB interpersonales
- ¿Hay bromas que humillan o marginan a ciertos compañeros?
- ¿Se asignan culpas a otros por errores propios?
- ¿Se crean climas de malestar, hostilidad o desconfianza intencionalmente?
- ¿Se usa el chisme como forma de poder o control?
✅ GUÍA OPERATIVA PARA EL DIAGNÓSTICO Y ABORDAJE DE CWB (Conductas Contraproducentes en el Trabajo)
Versión para uso en campo – por Gonzalo Fuentes
🎯 Objetivo general
Detectar e intervenir sobre conductas que afectan el funcionamiento de los equipos de trabajo, respetando la dignidad de las personas y apuntando a una transformación sostenible del clima organizacional.
🧩 Principios rectores
- No se trata de señalar culpables, sino de entender qué está pasando.
- Lo importante es el patrón, no el caso aislado.
- El cambio debe llegar hasta antes de la humillación.
- El grupo es el principal agente de transformación.
🔎 PASO A PASO
Paso 1. Detección informal
- Observá el clima del equipo: ¿Hay tensiones, silencios, frases repetidas como “acá da lo mismo” o “para qué esforzarse”?
- Escuchá lo que no se dice: los silencios, los chistes recurrentes, la gestualidad.
- Consultá informalmente con referentes intermedios: “¿Hay actitudes que están afectando el trabajo grupal?”
Paso 2. Espacio grupal de conversación
- Proponé un espacio breve, acotado y cuidado.
- Enmarcá la reunión como una oportunidad de mejora:
“Queremos detectar lo que nos dificulta trabajar mejor, sin culpar a nadie”.
Paso 3. Uso de la escala como guía temática
(No se trata de aplicar un test, sino de usar los temas para conversar)
📌 CWB orientadas a la tarea
- ¿Pasa que se retiene información para que otros no trabajen mejor?
- ¿Sienten que hay errores que se cometen sin necesidad?
- ¿Se baja el ritmo de producción intencionalmente?
📌 CWB orientadas al rol
- ¿Se habla mal de la organización frente a proveedores, usuarios o colegas?
- ¿Se toman decisiones sin importar si perjudican al equipo?
- ¿Se justifica el incumplimiento con frases del tipo “la empresa se lo merece”?
📌 CWB interpersonales
- ¿Hay comentarios, gestos o frases que incomodan a otras personas?
- ¿Se usa la crítica destructiva como forma de descarga?
- ¿Hay chismes que terminan dañando vínculos de trabajo?
Paso 4. Evaluación de justicia percibida
- Preguntá al grupo:
“¿Sienten que el esfuerzo que hacen tiene algún tipo de reconocimiento?”
“¿Hay reglas claras y se aplican igual para todos?”
“¿Sienten que hay espacio para decir lo que no funciona?”
Paso 5. Identificación de reforzadores
- ¿Por qué persiste esta conducta?
- ¿Quién la tolera, la encubre, la refuerza (directa o indirectamente)?
- ¿La persona gana algo con esa conducta? ¿Evita algo?
Paso 6. Diseño de pequeñas intervenciones
- No pensar en castigos. Pensar en gestos de inclusión activa.
Ejemplos:- Asignar una responsabilidad simbólica.
- Consultar la opinión de quien está distante.
- Otorgar un pequeño reconocimiento.
- Dar visibilidad a conductas positivas que pasaban desapercibidas.
Paso 7. Seguimiento y evaluación
- ¿La conducta mejoró? ¿Se sostuvo?
- ¿Qué aprendió el grupo en el proceso?
- ¿Cambió la percepción de justicia?
- ¿Hubo efectos colaterales?
📋 FORMATO SUGERIDO PARA EL INFORME FINAL (si aplica)
- Descripción general del área / equipo
- Síntomas detectados
- Indicadores de CWB presentes
- Factores reforzantes identificados
- Intervenciones aplicadas
- Cambios observados
- Recomendaciones de seguimiento
🗣️ GUION DE ENTREVISTA GRUPAL
Duración sugerida: 60 minutos
Participantes: entre 5 y 12 personas
Objetivo: Explorar colectivamente posibles conductas contraproducentes sin exponer personas
🔰 Introducción (5 min)
“La idea de este encuentro es conversar sobre cómo estamos trabajando, qué cosas nos están funcionando bien y qué cosas nos complican. No se trata de buscar responsables, sino de detectar patrones para mejorar. Lo que digamos acá es para crecer, no para señalar.”
💬 Bloque 1: Clima general (10 min)
- ¿Cómo describirían el ambiente de trabajo en el último tiempo?
- ¿Qué cosas facilitan su tarea cotidiana?
- ¿Qué cosas la dificultan?
💬 Bloque 2: Detección de CWB (25 min)
(No nombrar “CWB”, simplemente hacer preguntas situacionales)
- ¿Hay actitudes que, sin ser graves, complican el trabajo de todos?
- ¿Suele pasar que alguien no transmite información o evita colaborar?
- ¿Se dan errores que podrían evitarse con más compromiso?
- ¿Pasan cosas que no se dicen pero que todos notan?
(Acá podés anotar gestos, silencios, sonrisas cómplices. No hace falta que lo digan todo.)
💬 Bloque 3: Justicia percibida (10 min)
- ¿Se sienten reconocidos por lo que hacen?
- ¿Sienten que se miden a todos con la misma vara?
- ¿Sienten que pueden decir lo que piensan sin miedo?
💬 Cierre (10 min)
- ¿Qué pequeñas cosas podríamos hacer para mejorar esto?
- ¿Hay algo que, con poco, podría cambiar mucho?
“Lo que recojamos acá no es para sancionar a nadie, sino para pensar cómo hacemos un trabajo más justo, más sano, más digno para todos.”
por gfuentes | Ago 7, 2025 | Futuro del Trabajo
Conductas contraproducentes en el trabajo
Lo que sabotea desde adentro
Por Gonzalo Fuentes
En este artículo me propongo abordar un fenómeno frecuente en las organizaciones contemporáneas: las conductas contraproducentes en el trabajo, también conocidas como CWB por sus siglas en inglés (Counterproductive Work Behaviors).
Habitualmente quienes trabajamos con las personas en las organizaciones del Mundo del Trabajo, nos enfocamos en el estímulo de los comportamientos y conductas virtuosos, aquellos que cumplen con el cometido asignado a la labor o superan inclusive lo esperado de parte del empleado. Utilizamos para ello herramientas como la Evaluación, la Gestión del Reconocimiento, las Recompensas, entre otras que aparecen en cualquier departamento de RRHH, o P&C o Capital Humano. Pero pocas veces miramos la contraparte del comportamiento virtuoso, nos sorprenden las conductas negativas como exabruptos o en ocasiones como emergentes de un conflicto o, simplemente, como un problema que es denunciado por parte de otro integrante de la organización o un supervisor; sin embargo, no objetivamos este tipo de comportamientos, ni los prevemos ni los investigamos para trabajar sobre su prevención o su control. Son conductas altamente contraproducentes para la organización y muy “contagiosas” en entornos favorables.
En este artículo vamos a mirar de frente aquello que muchas veces queda silenciado: que no todos los problemas en el trabajo vienen de afuera, que no todas las personas actúan de buena fe, y que aún actuando de buena fe, se pueden generar daños profundos cuando las condiciones, emociones o interpretaciones no están bien alineadas con el entorno laboral.
¿Qué son las CWB? (Counterproductive Work Behaviors)
Las conductas contraproducentes son aquellas acciones —conscientes o no— que afectan negativamente el desempeño de una organización. Estas conductas pueden presentarse de formas evidentes (como el sabotaje o el robo), pero también pueden manifestarse en pequeñas decisiones cotidianas que disminuyen la eficiencia, dañan el clima o erosionan la confianza dentro de un equipo. Lo complejo es que muchas veces estas conductas se realizan bajo un discurso de justicia personal o bajo la percepción de que “la empresa se lo merece”.
¿Por qué aparecen estas conductas?
No hay una única causa. Aparecen por múltiples factores: personales, emocionales, organizacionales y contextuales. Sin embargo, hay una constante: la percepción de injusticia. Las personas tienden a justificar comportamientos disfuncionales cuando sienten que están siendo maltratadas, ignoradas o injustamente evaluadas.
Dos dimensiones clave: rol y tarea
Para comprender cómo operan estas conductas, hay que distinguir dos dimensiones en cualquier puesto de trabajo:
- La tarea: lo que la persona debe hacer, su función técnica u operativa.
- El rol: lo que se espera de la persona en tanto miembro del colectivo de trabajo.
Las conductas contraproducentes pueden afectar tanto la tarea como el rol. Por eso hablamos de:
- CWB orientadas a la tarea: disminución voluntaria del rendimiento, sabotajes menores, demoras intencionales.
- CWB orientadas al rol: actos que apuntan a dañar el funcionamiento organizacional, como robos, filtración de información, incitación a conflictos, paralización de actividades o boicots abiertos.
El lado luminoso: las conductas de ciudadanía organizacional
Specter y Fox (2010) proponen pensar la contracara de las CWB en términos de comportamientos de ciudadanía organizacional. Son conductas voluntarias, no exigidas por el rol formal, que buscan mejorar el ambiente de trabajo, facilitar la tarea del otro, promover la cooperación o cuidar los recursos.
Son valiosas, pero muchas veces ridiculizadas cuando son objetivadas por parte de los trabajadores, en algunas culturas laborales se tiende a ver con sarcasmo o sospecha a quien “hace más de lo que le corresponde”.
Ejemplo 1: el gerente comercial que saboteaba sin saberlo
Uno de los casos más interesantes que trabajé fue el de un gerente comercial de una empresa industrial de la región. Su conflicto con la dirección había escalado a niveles tensos, aunque mantenía una fachada de compromiso. Cuando lo entrevistamos, nos dijo frases como:
“Prefiero que los vendedores usen algunas horas para buscar trabajo en otro lado antes que trabajar acá todo el día. Total, esta empresa no tiene futuro para ellos”.
Organizó las zonas de ventas en función de la comodidad de los vendedores, aunque sabía que eso reducía las ventas. Justificaba sus decisiones apelando al “derecho al desarrollo” de los trabajadores. Cuando lo confrontamos con los datos, dijo:
“Igual ganan plata… es como la gallina de los huevos de oro”.
El discurso era claro: él creía que estaba siendo justo. Pero su accionar estaba generando sabotaje interno, desmotivación y pérdida de rendimiento. Recién cuando trabajó con un miembro del directorio, logró reencauzar su perspectiva. Nunca reconoció explícitamente el error. Lo importante fue que cambió la conducta sin necesidad de humillarlo, algo clave en estos procesos.
El límite del cambio: antes de la humillación
Hay un concepto que es fundamental en la gestión del cambio en las organizaciones y en particular en las personas: el reconocimiento necesario para el cambio debe llegar hasta el punto anterior a la humillación. Lo plantea Dee Hock en su libro “El nacimiento de la Era Caórdica”, y es crucial. Si forzamos a una persona a admitir que estaba equivocada y que lo sabía, la bloqueamos, llega al punto de humillación. Lo que nos debe importar es que la conducta cambie, no obtener una confesión.
Veamos otro caso, un Investigador de alto nivel, enojado con su institución, comenzó a poner trabas ante cualquier tarea que le correspondiere, incumplía abiertamente el contrato de trabajo y las condiciones horarias mínimas. Cuando se propuso un cambio en la organización, en primera instancia él se negó. Tiempo después, cuando la organización empezó a funcionar de otra manera, se “apropió” del cambio y lo manifestó diciendo en una reunión en relación a uno de los puntos centrales que le presentara en nuestra primera conversación y ante el cuál se mostró escéptico y en desacuerdo:
“Esto lo propuse yo hace meses”.
Yo estuve en la reunión y sabía que no era cierto. Pero ¿qué sentido tenía desacreditarlo si estaba alineado con el nuevo rumbo? Lo reafirmé:
“Lo importante es que ahora estás participando y liderando este proceso”.
Y lo fue. Era más importante que lo encarnara a que admitiera su error.
Ejemplo 2: Tina, la saboteadora que se volvió referente
En la serie The Bear (FX, Disney+, 2022), nos encontramos con un restaurante en Chicago que es heredado por el protagonista, un joven Chef multipremiado y viene a ocupar el lugar de su hermano que ha muerto. Intenta generar un cambio profundo en la gestión del negocio y en el servicio a los clientes y encuentra un equipo de trabajo acostumbrado a hacer las cosas a su manera y que se resiste ante nuevas propuestas. Por ejemplo Tina es una trabajadora antigua de cocina que sabotea todo el tiempo: sube temperaturas, esconde ingredientes, desobedece órdenes. Todo en defensa del viejo orden, intentando retener al anterior dueño de alguna forma aunque haya fallecido. Poco a poco empieza a quedar aislada en relación a sus compañeros y y el nuevo equipo le da herramientas, le reconoce su trabajo y le permite desarrollarse, aspectos estos que no existían en el anterior liderazgo. Resultado: Tina cambia.
Llega a decir:
“Nunca trabajé tan bien como ahora. Mejoré un 300%”.
Esto es un buen ejemplo de que el reconocimiento sincero y una estructura clara pueden revertir incluso los sabotajes más persistentes.
Ejemplo 3: el gerente que fue procesado
En otro caso, un gerente comercial de una cadena de electrodomésticos terminó preso por maniobras dolosas con equipos celulares. Meses antes, yo había alertado al directorio sobre su discurso hostil y su accionar desleal. Tomando una expresión típica en Uruguay, no me dieron bolilla.
Me llamó el dueño de la empresa:
“Te quiero agradecer. No supe valorar tu advertencia a tiempo”.
Ese gerente había construido un pequeño feudo personal, con privilegios, viajes y un equipo selecto. Cuando las nuevas políticas de gerenciamiento lo pusieron en igualdad con otros gerentes, su poder simbólico se erosionó y empezó a actuar contra la organización.
Este es un caso claro de CWB consciente, sostenida por un discurso de “vengador moral” que en realidad encubría intereses personales.
Ejemplo 4: el operario de masas y el poder de un pequeño reconocimiento
En una planta industrial dedicada a la producción de alimentos, detectamos un fenómeno llamativo: la línea de producción de masas (para medialunas, bizcochos, etc.) estaba sistemáticamente retrasada respecto a otras líneas. La rotación era baja, la maquinaria era adecuada, no había conflictos abiertos. ¿Qué pasaba entonces?
El foco se puso sobre un operario que, sin faltar nunca, mantenía un ritmo lento y desganado, influenciando a todo el equipo. En una observación directa, notamos que realizaba las tareas mecánicamente, sin involucramiento, y que su actitud “tiraba abajo” la dinámica del grupo.
No había mala fe, pero sí un gesto persistente de retirada simbólica: el operario estaba presente, pero no disponible. Cuando se le preguntaba por mejoras, respondía con frases como:
“¿Para qué? Nadie valora esto. Lo mismo da si trabajás bien o mal”.
Era una típica expresión de apatía aprendida, producto de años de falta de reconocimiento y sentido. En lugar de confrontarlo, se ensayó una intervención simple, se iba a rotar la responsabilidad de la producción en la línea de trabajo: comenzamos con el operario apático y lo nombramos “operario de referencia” de esa línea por una semana, asignándole el rol de dar el visto bueno al lote final de producción.
La reacción fue sorprendente. No solo mejoró su rendimiento, sino que comenzó a proponer pequeñas mejoras al proceso que fueron tomadas en cuenta en casi todos los casos por la Ingeniera responsable de la Planta, se involucró activamente con los demás y hasta cambió su lenguaje corporal. Dijo en voz alta al realizar la evaluación de su semana:
“Nunca me había pasado que me pidan opinión sobre lo que hago”.
Ese reconocimiento simbólico —sin aumento de salario, sin premios materiales, sin grandes anuncios— fue suficiente para modificar una conducta instalada hacía años. El caso mostró que cuando una persona se siente parte, cambia su forma de estar, incluso en tareas repetitivas o invisibilizadas.
Este ejemplo condensa muchas de las variables que trabajamos al hablar de CWB: la importancia del reconocimiento, la percepción de justicia, el poder de una intervención no punitiva y el rol transformador del grupo.
Sabotajes pequeños, efectos grandes
Hay otras formas más sutiles de CWB: operarios que bajan la producción a propósito, empleados que sabotean entrevistas de nuevos colegas, técnico/as que se certifican como enfermas durante meses seguidos con justificativos dudosos y muchas veces en los momentos de mayor intensidad, trabajadores que encubren a otros, incluso cuando saben que eso daña al equipo.
Un caso que ilustra esto con claridad: una técnica en calidad en una industria de alimentos, dejó de trabajar tras un cambio de horario que tuvo que realizar la empresa. Resultado: se certificó durante un año y medio. Cuando indagamos, descubrimos que estaba estudiando y trabajando (en negro) en otro lado, al mismo tiempo que cobraba la cobertura social por enfermedad. La empresa no actuó a tiempo, y lo más grave fue que sus compañeros lo sabían y la encubrían. ¿Por qué? Porque compartían su percepción de injusticia. Esa percepción compartida generó una cultura de encubrimiento que es mucho más difícil de revertir.
¿Qué factores personales predisponen a las CWB?
- Bajo autocontrol: tendencia a actuar impulsivamente frente a la frustración.
- Ansiedad elevada: genera respuestas depresivas o agresivas frente a la presión.
- Configuraciones de personalidad: rasgos como hostilidad, necesidad de agradar, evitación del conflicto.
- Emociones negativas persistentes: enojo, tristeza, vergüenza o miedo sostenido.
¿Y qué condiciones organizacionales las alimentan?
- Ambigüedad en los roles.
- Sobrecarga de tareas sin compensación.
- Liderazgos autoritarios o negligentes.
- Ausencia de mecanismos de reconocimiento.
- Ambientes que naturalizan la injusticia.
La justicia organizacional —o su ausencia— aparece como un eje transversal en todos los casos que analizamos.
¿Cómo intervenir?
- Diagnóstico grupal, no individual. Se puede usar una escala adaptada como guía de observación y conversación. Lo importante es despersonalizar las preguntas y buscar patrones.
- Estudio profundo de datos. La productividad es un indicador de donde están presentes estas conductas, ya que la afectan directamente.
- Procesos de cambio con implicación real de las personas. El cambio no se impone: se construye.
- Evitar la exposición y la humillación. Si alguien cambia, no hace falta que lo diga en voz alta.
- Reforzar las conductas positivas. Un pequeño reconocimiento —como en el caso del operario de masas— puede modificar una conducta instalada durante años.
Las conductas contraproducentes están en todos los niveles, desde el operario que “frena” la línea hasta el gerente que “favorece” los intereses individuales de parte de su equipo. No siempre son conscientes. No siempre son malintencionadas. Pero siempre tienen consecuencias.
La tarea, entonces, es doble: detectar las CWB a tiempo y generar condiciones para que no aparezcan. Esto implica revisar prácticas, liderazgos, percepciones de justicia y estructuras de reconocimiento.
Y sobre todo, implica trabajar con personas, no con etiquetas.
En el siguiente articulo te presento la metodología para el diagnóstico e intervención en CWB.
por gfuentes | Ago 27, 2024 | Futuro del Trabajo, Futuro del Trabajo
La brecha generacional en el trabajo.
Gonzalo Fuentes
gfuentes@espaciopliegues.com
Edadismo: “Prejuicio o sesgo que aplica a la discriminación por edad de las personas”
En la actualidad, la fuerza laboral está marcada por la coexistencia de cinco generaciones distintas, un fenómeno sin precedentes en la historia del trabajo. Esta diversidad generacional ofrece un espectro amplio de experiencias y perspectivas que, bien gestionadas, pueden potenciar la innovación y la productividad en las organizaciones. También presenta desafíos, particularmente cuando se observan los “bordes” generacionales, donde las diferencias en valores, expectativas y habilidades pueden dar lugar a malentendidos y prejuicios. Tenemos en claro que los “malentendidos” no son más que una forma de ocultar los prejuicios ante la incomodidad de enfrentarnos a nuestras valoraciones por características de una persona o población, sin contar con fundamentos racionales y válidos. Estamos dejando atrás o, por lo menos cuestionando como sociedad, una gran cantidad de “ismos” que frecuentaban nuestra forma de ver el mundo; sin embargo llama la atención cómo el edadismo no es sancionado ni mal visto a nivel del mundo del trabajo y de buena parte de los grupos sociales.
Una segunda capa de problemáticas se suma al Edadismo en relación a las personas mayores de 50 años: las personas se ven obligadas o eligen jubilarse cada vez a mayor edad. Y en particular con sistemas que empujan la edad de la jubilación hacia los 70 años cabe la pregunta de cómo haremos para adaptar nuestras organizaciones a la aceptación de una mayor diversidad etárea cuando tenemos severos problemas para integrar a los mayores de 50 o 55 años, sobre todo cuando caen en el desempleo o paro. Pero esto lo profundizaremos en el próximo articulo sobre la temática, en este nos centramos en el Edadismo sobre los 2 extremos etáreos, mayores de 55 y menores de 24 y en cómo las organizaciones ganan cuando planifican e incrementan la diversidad.
En la búsqueda de empleo comienzan los prejuicios
Sabrá la persona mayor de 50 años lo que se siente cuando, frente a un entrevistador o entrevistadora para un puesto de trabajo, aparece la mirada extrañada al notar que la edad de la persona en cuestión es más avanzada que la propia, o cuando comentan “se le ve muy joven” o “no parece de su edad”. También cuando consultan a sus contactos por qué no fueron tenidos en cuenta y responden “demasiada calificación” o “con su experiencia no va a encontrar atractivo este empleo” o directamente “estamos buscando alguien más dinámico, más joven”. En el otro extremo aparece otra manifestación del edadismo, están los jóvenes, generación “Z” actualmente, menores de 24 años que rebotan también en búsquedas de empleos por “falta de experiencia”, o un “buscamos personas un poco más maduras” o saben que la cosa fue mal cuando en las entrevistas empiezan a indagar sus aficiones y si le gusta ir de fiesta los fines de semana; preguntas que en el rango etáreo más habitual de las contrataciones para empleos calificados no se realizan, pero por sobre todo, no se piensan, porque no hay prejuicio operando.
Debemos resaltar para aquel lector que a esta altura dude que esto sea un problema real, que la búsqueda de un empleo más allá de los 50 años lleva el triple de tiempo que a los 30 y que por ello se desarrollan planes de estímulo que, lamentablemente, tienen escaso impacto para favorecer la contratación de personas de esta edad. Y en el otro extremo, en los jóvenes menores de 24 años, la búsqueda del primer empleo suele ser muy dura o lleva a la aceptación de trabajos que se encuentran muy por debajo de la calificación de los postulantes. También para esta franja existen planes de estímulo a la contratación y poco inciden en los números generales.
Una imagen vale más que mil palabras. Sobre todo si esas palabras se envían por internet, la forma habitual hoy de hacer llegar un currículo a un posible empleador. La tecnología que prometía ponernos más fácil encontrar trabajo se ha convertido también en un inesperado muro que corta por lo sano la más remota posibilidad de encontrar empleo a los mayores de 50 años, por mucho que se hable de la revolución gris, la diversidad generacional y la silverización del mercado de trabajo. “Me llevé un batacazo. No pensaba que me fuese a costar tanto encontrar un empleo. Mandaba cartas personalizadas a las agencias de publicidad, buscaba sus trabajos y los adaptaba para que llamaran la atención, me esforcé muchísimo en cada currículum y no conseguí nada. No recibí ni una sola respuesta. Y llegó un momento en que dije: es la edad. No puede ser otra cosa”.
Lo cuenta Asunta Olmedo Soler, madrileña, 53 años, divorciada con dos hijos y una larguísima trayectoria en el sector de la Publicidad a sus espaldas que para nada le sirvió en 2019, cuando intentó dar el salto desde su situación de autónoma al trabajo asalariado. “Lo peor es que ni siquiera llegas a la entrevista, no te dan la opción. Con lo que te quedas sin la oportunidad de mostrarte, de demostrar que estás en plena forma, de convencer con tu actitud. Es muy frustrante”, añade.
La tecnología puede aumentar los sesgos y los prejuicios
Tal como lo muestra la viñeta del recuadro, la postulación hoy se desarrolla en forma electrónica, no dependemos de tener que presentar CVs en distintos lugares, lo podemos hacer desde nuestro hogar y podemos darle el formato que nos parezca más adecuado, esto debería facilitar el acceso a llamados realizados por empresas, y si bien es más sencillo hacer llegar nuestra postulación, en los márgenes etarios que estamos identificando, esto no conlleva que sea más sencillo conseguir una entrevista personal o completar un proceso de selección. Sabemos que muchos reclutadores llevan adelante, en forma más o menos consciente, el encargo de sesgar la contratación. En las consultoras identificamos 2 causas principales:
- Encargo explícito o implícito del cliente, pidiendo a la empresa de Reclutamiento lo que no pediría si el trabajo lo hiciera el área de RRHH de su empresa
- Sesgo del Reclutador por buscar la “seguridad” mayor en el proceso de presentación de candidatos y menos cantidad de rechazos por parte del cliente; sabemos que lo que se acerca al promedio da mayor seguridad a la hora de la contratación y el promedio en este tema está entre los 30 y los 45 años.
La alta concentración de trabajo de los reclutadores y la presión por cubrir las vacantes de parte de las empresas conlleva a utilizar mecanismos de simplificación o atajos que permitan cumplir las metas, empujando un conjunto de sesgos que se aplican para evitar desviaciones y ganar en seguridad. Matamos la diversidad poblacional y etaria con filtros que se aplican con un simple click. “Chat gpt, dame todos los CVs que se hayan presentado como adjuntos en el email ……….. con la etiqueta #Asesor de Ventas# que cumplan los siguientes criterios: mayores de 25 años, menores de 45 años, con tal nivel de estudios, que hayan estudiado inglés y que hayan ido a tales instituciones educativas.” En algunos casos pueden aparecer filtros de nacionalidad, de género, de localidades o barrios que se asocian a contextos socioeconómicos específicos, etc. Solo con una frase borramos toda la diversidad y actuamos nuestros prejuicios o los de quien realiza la contratación.
No solo en la Selección de Personal se observan estos problemas, también en la vida cotidiana en el trabajo.
Tomemos 2 casos, Gabriela, 53 años, empleada de Servicios al Cliente Online y Braulio, 19 años, empleado de Logística como acompañante de un servicio de distribución urbana.
Gabriela, con larga trayectoria como empleada con cargos de responsabilidad en la industria hotelera, no logra ingresar en empresas de su rama luego que la compañía en la que trabajaba cerrara sus operaciones en su país. Gabriela tiene un amplio dominio de varios idiomas y profundo conocimiento del trato con personas en situaciones diversas como las que se presentan en la industria de la hospitalidad. Amplía su búsqueda, recorta su CV y es aceptada en una empresa multinacional por el conocimiento de idiomas que posee, para integrarse a un equipo de help-desk que opera en varios países. Gabriela nos cuenta “me costó aprender, ya que el marco de lo que transmitimos y asistimos a las personas es netamente tecnológico, administramos 2 programas de gestión integral y un sistema operativo y ayudamos a las personas que enfrentan dificultades en su trabajo con los mismos, desde un cambio de contraseña hasta un apagado total del sistema sin razones aparentes”. “Los chicos más jóvenes (la media de edad del grupo de trabajo es de 30 años) la barajan mejor, tienen recursos, pero cuando fui aprendiendo, me di cuenta que eran más recursos de lenguaje que de conocimiento real. Usan más fácilmente las siglas y la terminología técnica y con eso apabullan a quien no la conoce, dejando al usuario y muchas veces a mí misma, en una especie de oscuridad de la que da miedo preguntar por no parecer tonta”. Gabriela tiene un carácter firme, con lo cual lejos de quedarse callada, preguntaba y cuestionaba y el Team leader se empezó a sentir cuestionado. Trabajo online, un chat caliente, una persona firme y con opinión fundada en sus experiencias, comenzó a ser tenida en cuenta por sus compañeros para consultarla ante situaciones emergentes y también a ser dejada de lado o directamente cuestionada por su coordinador de equipo, que intentaba exponerla ante los demás. Cuando recibo a Gabriela en mi consulta me narra su angustia y su rabia ante la situación y comenzamos a trabajar en sus nuevas relaciones laborales. Su superior jerárquico tenía 31 años y hacía 2 años que trabajaba en la empresa, habiendo comenzado en el mismo puesto que ella. La rotación en los puestos de trabajo en sus compañeros de equipo de entre 25 y 40 años era feroz, cambiaba el equipo casi completamente cada 6 meses (12 personas en total) y cambiaba también la coordinación. Lo que había hecho hasta ahora Gabriela era esperar que se fuera el coordinador y que ascendieran a uno del equipo con el que ella se llevara bien, pero esto terminaba funcionando en contra porque Gabriela conocía muchas debilidades de la nueva figura de autoridad (que la usaban para pedirle consejos o contarles situaciones en el chat paralelo de los asesores -sin el coordinador obviamente!-) que comenzaba casi sin experiencia y la veían como una posible rival, sin darse cuenta que la empresa nunca la consideraría para un ascenso por su edad (cosa que Gabriela ya había aceptado). Gabriela presentaba un cuadro de fuerte angustia relacionada al trabajo que derivó en la consulta. Logró en base a una revisión de sus experiencias y expectativas encontrar un lugar desde el cual aportar y ser reconocida, es hoy un miembro valioso del equipo, con “sus momentos” como ella misma dice pero ha tenido oportunidades de cambiar de empleo con mejores remuneraciones y no las aceptó, se siente segura por su desempeño en donde está y sabe lo que cuesta encontrar empleo si llega a arriesgarse a un nuevo desafío.
Nuestro segundo caso es el de Braulio, un chico de 19 años, que se encuentra estudiando herramientas informáticas (Ux Design- Diseño para la Experiencia del Usuario) y busca su primer empleo. Al no conseguir dentro del mundo de las tecnologías de la información, un tío le plantea para integrarse a trabajar en el área de logística de la industria en la que él mismo trabaja. Tiene las entrevistas e ingresa a trabajar. Lo reciben en el equipo, lo saludan a las 6 am y el jefe lo presenta al equipo, “Braulio se integra a nuestro equipo, va a estar como acompañante de chofer con Maxi en su reparto, y tenemos que cuidarlo porque este es de los inteligentes, es de los que estudian!!!” Braulio me comenta cómo lo cuidaron “3 días por semana llegaba del reparto, terminamos de liquidar y tenía que irme corriendo para llegar a clase. No había un día en el que no me hicieran alguna joda, me escondían la llave del locker, otra vez me lo trancaron y tuve que ir a clase con la ropa de trabajo, otra vez me jorobaron con un artículo que no aparecía y no cerraba la liquidación, con lo cual no podía irme, al final lo tenía uno de los boludos que hace la descarga. ¡Les parecía gracioso que yo no fuera a estudiar! Ni te voy a hablar de cómo tuve que aprender el trabajo, ni un día de entrenamiento, subite al camión, esta es la ruta, estos son los clientes y a encontrar los pedidos en la caja del camión, de clientes que no conocía y de productos que eran más de 1200 y de los cuales no tenía ni idea de los nombres.” Braulio está seguro que lo hacen por su edad, han ingresado otros acompañantes de chofer mayores que él y no le hacen las “bromas” que le hacen a él. Le pregunto en la consulta si les hacían bromas y me aclara “no les hacen ninguna broma, es porque yo soy pendejo (joven) y se hacen los vivos” Trabajamos con Braulio la importancia de cada una de las instancias que enfrentaba y como su juventud también requería atención por parte de él, a los 6 meses de estar trabajando logró ingresar a un nuevo empleo en una empresa de informática como Junior en su campo de estudios. El ambiente era distinto, lo que más le llamó la atención de la nueva empresa era el énfasis puesto en la diversidad por parte de la misma, había gente de todas las edades, perfiles, razas y creencias. Había compañeros que paraban a las 17 para rezar y había oportunidades de respetar sus estudios y su vida personal. Los compañeros de los camiones le quisieron hacer una despedida, declinó participar y les agradeció, según me dijo, para preservar su salud, vaya uno a saber lo que le tendrían preparado!
10 preguntas para abordar el problema.
Exploraremos a través de una serie de preguntas cómo la coexistencia de las dos generaciones más distantes en el lugar de trabajo, los jóvenes y los mayores, nos obliga a reconsiderar nuestras suposiciones y prácticas de gestión, particularmente en lo que respecta a la equidad, la inclusión y la eficacia organizacional.
¿Cómo influyen los estereotipos generacionales en la percepción de los trabajadores mayores en comparación con los más jóvenes?
Los estereotipos generacionales son etiquetas simplistas que no reflejan la realidad y pueden distorsionar la percepción de las capacidades y actitudes de los trabajadores. En el caso de los empleados mayores, a menudo se les asocia con una falta de flexibilidad, creatividad o capacidad para adaptarse a las nuevas tecnologías. Este prejuicio no solo es injusto, sino que también mina la autoestima y la moral de estos trabajadores, creando un ambiente laboral poco inclusivo y que no se orienta al aprendizaje sino a la inseguridad sobre sus capacidades tal como vimos en el caso de Gabriela.
Por otro lado, los trabajadores más jóvenes a menudo enfrentan estereotipos que los califican de inexpertos, egoístas o desleales. Aunque estas percepciones pueden estar basadas en casos anecdóticos, no representan la realidad de todos los trabajadores jóvenes, quienes a menudo traen ideas frescas y una gran adaptabilidad al entorno laboral. La creencia en estos estereotipos limita las oportunidades de colaboración intergeneracional y refuerza divisiones innecesarias en el lugar de trabajo, tales como las que vimos en el caso de Braulio, siendo objeto de acciones reprobables por parte de sus compañeros simplemente por ser joven e inexperiente.
La forma de combatir estos estereotipos es la educación, las personas que cuando estereotipamos y operamos desde el prejuicio lo hacemos en la mayor parte de los casos desde el temor y el desconocimiento, cuando no desde la propia ignorancia. Para combatir estos estereotipos, es esencial que los líderes empresariales promuevan una cultura de respeto mutuo y valoración de las habilidades individuales, independientemente de la edad. La diversidad generacional debe ser vista como un activo, no como un obstáculo, y las políticas de gestión deben reflejar este enfoque inclusivo.
¿Qué riesgos existen al basar políticas laborales en estereotipos generacionales, especialmente en relación con la creatividad y la productividad?
Basar políticas laborales en estereotipos generacionales puede tener efectos perjudiciales tanto para los individuos como para la organización en su conjunto. Si se asume que los trabajadores mayores carecen de creatividad o que los más jóvenes son inherentemente más productivos, se corre el riesgo de implementar prácticas que desmotivan a ciertos grupos y que desperdicien talento valioso. La creatividad se alimenta de la diversidad, cuanta más variedad de recursos es más probable que se produzca algo creativo. Y la productividad se alimenta de ritmos, quienes trabajamos en industria sabemos que produce más el equipo que logra un ritmo equilibrado, no el que hace las cosas más rápido.
Además, estas políticas pueden generar resentimiento y divisiones dentro del equipo. Por ejemplo, ofrecer oportunidades de desarrollo profesional únicamente a los empleados más jóvenes bajo la suposición de que los mayores están menos interesados en aprender, puede crear un ambiente de inequidad y la inequidad es uno de los factores principales para el abandono del trabajo, sobre todo en las generaciones más jóvenes. Podemos verlo en el caso de Gabriela, la empresa opera de manera inequitativa y uno de los datos que recogemos del ambiente es la altísima rotación del equipo de trabajo. Asimismo, excluir a los trabajadores mayores de proyectos clave bajo el supuesto de que no son lo suficientemente creativos, puede llevar a una subutilización de su experiencia y conocimiento acumulado.
Finalmente, este enfoque basado en estereotipos puede afectar la retención de talento. Los empleados que sienten que no se les valora de manera justa debido a su edad son más propensos a buscar oportunidades en otras organizaciones. Para evitar estos riesgos, es fundamental que las políticas laborales se basen en evaluaciones objetivas de habilidades y no en suposiciones sobre grupos de edad.
¿De qué manera la coexistencia de cinco generaciones en la fuerza laboral actual desafía los enfoques tradicionales de gestión?
La coexistencia de cinco generaciones en el lugar de trabajo desafía los enfoques tradicionales de gestión, que a menudo se han centrado en una estructura homogénea de empleados con necesidades y expectativas similares. Esta diversidad generacional requiere un cambio en la manera en que se gestionan los equipos, promoviendo un enfoque más flexible y adaptativo que pueda satisfacer las necesidades de diferentes grupos de edad sin crear divisiones.
Uno de los desafíos más evidentes es la comunicación. Cada generación tiene su propia preferencia en cuanto a los canales y estilos de comunicación. Mientras que los trabajadores más jóvenes pueden estar más cómodos con las tecnologías digitales y la comunicación instantánea, los empleados mayores podrían preferir métodos más formales y personales. Los gerentes deben ser conscientes de estas diferencias y buscar un equilibrio que permita una comunicación efectiva entre todos los miembros del equipo.
Otro aspecto a considerar es la motivación. Las diferentes generaciones pueden estar motivadas por distintos factores. Los trabajadores jóvenes pueden valorar más la flexibilidad y el desarrollo profesional, mientras que los mayores pueden priorizar la estabilidad y el reconocimiento de su experiencia. Los líderes deben ser capaces de identificar y satisfacer estas necesidades diversas para mantener a todos los empleados comprometidos y productivos.
¿Cómo se relaciona el mito de la falta de creatividad en los trabajadores mayores con la tendencia a valorar más las ideas de los empleados jóvenes?
El mito de que los trabajadores mayores carecen de creatividad está profundamente arraigado en la cultura laboral, lo que a menudo lleva a una sobrevaloración de las ideas de los empleados más jóvenes. Esta creencia errónea puede llevar a decisiones de contratación y promoción que favorezcan a los jóvenes, dejando de lado la valiosa experiencia y perspectiva que los empleados mayores pueden aportar. Esto no solo es injusto, sino que también puede limitar la innovación dentro de la organización.
Los estudios han demostrado que la creatividad no disminuye necesariamente con la edad; más bien, puede evolucionar. Mientras que los jóvenes pueden ofrecer ideas frescas y disruptivas, los trabajadores mayores tienden a desarrollar una creatividad más reflexiva y basada en la experiencia, que puede ser crucial para la solución de problemas complejos. Ignorar este tipo de creatividad puede privar a la organización de soluciones innovadoras y bien fundamentadas.
Para equilibrar esta tendencia, es importante que las empresas fomenten un entorno donde todas las ideas, independientemente de la edad del empleado, sean valoradas y consideradas. Esto puede lograrse a través de equipos intergeneracionales donde la colaboración y el intercambio de ideas sean la norma, permitiendo que la creatividad florezca en todas sus formas.
¿Qué implicaciones tiene la creencia de que los trabajadores mayores son menos productivos para las prácticas de contratación y retención?
La creencia de que los trabajadores mayores son menos productivos puede tener serias implicaciones para las prácticas de contratación y retención, perpetuando la discriminación por edad y limitando la diversidad en el lugar de trabajo. Este mito puede llevar a que las empresas eviten contratar a empleados mayores o los excluyan de oportunidades de desarrollo y ascenso, lo que no solo es injusto, sino que también desperdicia un valioso talento.
En realidad, muchos estudios han demostrado que los trabajadores mayores son tan productivos como sus contrapartes más jóvenes, e incluso pueden superar a los jóvenes en áreas clave como la consistencia y la calidad del trabajo. Su experiencia, conocimiento profundo y redes profesionales son activos que pueden contribuir significativamente al éxito de una organización. Sin embargo, si estos atributos no son reconocidos debido a prejuicios de edad, la empresa puede perder la oportunidad de aprovechar todo el potencial de su fuerza laboral.
Además, la falta de reconocimiento y oportunidades puede llevar a una menor retención de trabajadores mayores. Estos empleados pueden sentirse desmotivados y subestimados, lo que aumenta la probabilidad de que busquen empleo en organizaciones que valoren su contribución. Para contrarrestar este problema, las empresas deben adoptar políticas de contratación y retención que se centren en las habilidades y la experiencia, en lugar de la edad, asegurando así un entorno laboral más equitativo e inclusivo.
¿En qué medida las actitudes hacia la tecnología refuerzan la brecha generacional en el entorno laboral?
Las actitudes hacia la tecnología son uno de los factores que más refuerzan la brecha generacional en el entorno laboral. Existe un estereotipo común de que los trabajadores mayores son menos competentes con las nuevas tecnologías, lo que puede llevar a prejuicios en el proceso de formación y desarrollo profesional. Este estereotipo, sin embargo, no refleja la realidad de muchos trabajadores mayores, quienes han demostrado una notable capacidad para adaptarse y aprender nuevas habilidades tecnológicas.
De hecho, algunos estudios sugieren que los trabajadores mayores pueden aprender y adaptarse a la tecnología de manera más efectiva que los más jóvenes, especialmente cuando se basa en conocimientos y experiencias previas. Este proceso de aprendizaje basado en la experiencia puede resultar en una adopción más sostenible y profunda de las nuevas tecnologías, en comparación con la asimilación más rápida pero quizás menos duradera que se observa en los trabajadores jóvenes.
Para reducir la brecha generacional en relación con la tecnología, las empresas deben implementar programas de formación inclusivos que no subestimen las capacidades de los empleados mayores. Además, la creación de equipos intergeneracionales donde se fomente la colaboración y el intercambio de conocimientos tecnológicos puede ayudar a desmantelar los prejuicios y a crear un entorno donde todos los empleados, independientemente de su edad, puedan contribuir de manera significativa.
¿Cómo pueden las diferencias generacionales en la satisfacción laboral influir en la cohesión del equipo?
Las diferencias generacionales en la satisfacción laboral pueden tener un impacto significativo en la cohesión del equipo, ya que los niveles de satisfacción varían entre las distintas generaciones debido a sus diferentes expectativas y prioridades en el trabajo. Por ejemplo, los trabajadores mayores tienden a estar más satisfechos con sus empleos, valorando la estabilidad y el reconocimiento, mientras que los más jóvenes pueden estar más enfocados en el desarrollo profesional y la flexibilidad.
La respuesta es la promoción de una cultura y un compromiso de parte de los equipos gerenciales en relación a la seguridad en el trabajo (cuántas veces escuchamos “si no te parece la puerta está abierta”) al reconocimiento del aporte, a la participación en proyectos nuevos y por supuesto a promover un ambiente de crecimiento, desarrollo y aprendizaje permanente.
¿Qué papel juega el compromiso laboral en la discusión sobre la retención de empleados mayores frente a los más jóvenes?
El compromiso laboral es un factor crucial en la retención de empleados, independientemente de su edad. Sin embargo, los estereotipos generacionales pueden influir en cómo se percibe y se valora este compromiso. Los trabajadores mayores a menudo son vistos como menos comprometidos debido a prejuicios sobre su capacidad para adaptarse a nuevas tecnologías o métodos de trabajo. Esta percepción errónea puede llevar a una subvaloración de su experiencia y lealtad, factores que son esenciales para la estabilidad y el éxito a largo plazo de una empresa.
Por otro lado, los empleados más jóvenes suelen ser percibidos como más dinámicos y adaptables, lo que puede traducirse en una mayor valoración de su compromiso laboral. Sin embargo, esta percepción puede ser engañosa, ya que el compromiso no siempre se traduce en lealtad a largo plazo. Los jóvenes pueden estar más dispuestos a cambiar de empleo en busca de mejores oportunidades, lo que puede afectar negativamente la retención.
Para superar estos estereotipos y fomentar un entorno inclusivo, es esencial que las empresas reconozcan y valoren el compromiso laboral de todos los empleados, independientemente de su edad. Esto puede lograrse mediante políticas de retención que promuevan la equidad y la inclusión, como programas de desarrollo profesional y oportunidades de crecimiento que sean accesibles para todos.
¿Cómo podrían las políticas de compensación basadas en antigüedad versus rendimiento influir en la percepción de equidad entre empleados de distintas generaciones?
Las políticas de compensación basadas en la antigüedad pueden ser vistas como justas por los empleados mayores, quienes han dedicado muchos años de servicio a la empresa. Sin embargo, estas políticas pueden ser percibidas como injustas por los empleados más jóvenes, quienes pueden sentir que su rendimiento y contribuciones no son adecuadamente reconocidos. Esta percepción de inequidad puede generar tensiones intergeneracionales y afectar negativamente la moral y la cohesión del equipo.
Por otro lado, las políticas de compensación basadas en el rendimiento pueden motivar a los empleados a esforzarse más y a ser más productivos, independientemente de su edad. Sin embargo, si no se implementan de manera justa y transparente, estas políticas pueden llevar a la percepción de favoritismo y a la desmotivación de aquellos empleados que sienten que sus esfuerzos no son reconocidos adecuadamente.
Para equilibrar estas percepciones y fomentar un entorno de trabajo equitativo, las empresas deben considerar un enfoque híbrido que combine la antigüedad y el rendimiento. Esto puede incluir la implementación de evaluaciones de desempeño regulares y transparentes, así como la creación de oportunidades de desarrollo profesional que permitan a todos los empleados, independientemente de su edad, demostrar su valor y ser recompensados en consecuencia.
¿Qué impacto tiene la diversidad generacional en la innovación y en la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio?
La diversidad generacional en el lugar de trabajo puede ser una fuente significativa de innovación y adaptabilidad. Cada generación aporta perspectivas únicas y valiosas basadas en sus experiencias y conocimientos. Los trabajadores mayores pueden ofrecer una visión histórica y una comprensión profunda de la industria, mientras que los empleados más jóvenes pueden aportar nuevas ideas y una mayor familiaridad con las tecnologías emergentes.
Sin embargo, para aprovechar plenamente los beneficios de la diversidad generacional, es crucial que las empresas fomenten una cultura de inclusión y colaboración. Esto implica no solo reconocer y valorar las contribuciones de todas las generaciones, sino también crear oportunidades para que los empleados de diferentes edades trabajen juntos y aprendan unos de otros.
La capacidad de una empresa para adaptarse al cambio depende en gran medida de su habilidad para integrar estas diversas perspectivas y enfoques. Al promover un entorno de trabajo inclusivo y colaborativo, las empresas pueden mejorar su capacidad para innovar y responder a los desafíos del mercado de manera más efectiva.
Bibliografía
Libros
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Artículos
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por gfuentes | Feb 25, 2022 | Futuro del Trabajo
LA CUESTIÓN DEL FUTURO DEL TRABAJO
Las empresas tecnológicas se enfrentan a una nueva crisis: la contratación
Los reclutadores en tecnología están desesperados por trabajadores. Pero los candidatos son los que tienen todo el poder.
Compartimos este articulo del NY Times de el 16 de Febrero, basado en los testimonios de reclutadores centrados en la búsqueda de personal calificado para empresas del mundo digital y de las tecnologías de la Información.
El tipo de problemas que plantean son los mismos que vivimos cotidianamente, con los Clientes, encerrados en su idea anquilosada del trabajo presencial y queriendo justificar sus gastos en alquileres, y por otro lado los candidatos y candidatas con múltiples ofertas y asignaciones, que solo buscan trabajo remoto, que puedan matizar con otras contrataciones y percibir salarios cada vez más elevados.
Crédito…Ilustración de George Wylesol
Por Susan Dominus
En algunos de sus días muy largos, y la mayoría de sus días de trabajo últimamente son muy largos, Tiffany Dyba, una reclutadora de 39 años en Nueva York, recuerda con un poco de nostalgia un trabajo de contratación que una vez tuvo en un diseñador de moda de lujo. .
En ese entonces, la gente estaba tan ansiosa por obtener sus currículums que una joven una vez buscó la foto de Dyba en LinkedIn y luego esperó afuera de su oficina en Madison Avenue para interceptarla camino al trabajo. En otra ocasión, Dyba, al conversar con una posible contratada, mencionó que le gustaba el caramelo, y al día siguiente apareció en su oficina un caramelo, bellamente envuelto. En aquel entonces, las personas que contrataba tenían hambre, estaban ansiosas. Había flores. Notas de agradecimiento cuidadosamente elaboradas. Esas eran cosas que un reclutador podría no esperar pero que ocasionalmente disfrutaría. Un reclutador se sintió querido.
Pero Dyba eventualmente se puso a trabajar por su cuenta y luego el mundo cambió. Floreció un virus y los edificios de oficinas se vaciaron, con sus inquilinos cargando sus sistemas al éter; la nube se llenó y luego se llenó un poco más, y con ese cambio digital masivo, Dyba se encontró a sí misma, una persona que se especializó en psicología, que podría sentirse intimidada brevemente por la función de “combinar llamadas” en su iPhone, trabajando en un campo tan candente que está absorbiendo a más y más personas como ella en su vórtice en constante expansión: el reclutamiento de tecnología.
Tiffany Dyba, una reclutadora de 39 años de Nueva York.Crédito…Naima Green para The New York Times
Los reclutadores que trabajan en tecnología en estos días no reciben dulces, flores ni agradecimientos. El reclutador tiene suerte si puede comunicarse con alguien por teléfono, si recibe un correo electrónico como respuesta. Los trabajadores de la tecnología no necesitan cortejar a nadie: junto con los microchips, el papel higiénico y las pruebas de Covid, los trabajadores de la tecnología serán recordados como una de las grandes y apremiantes carencias de esta pandemia. Las estimaciones de las tasas de desempleo para los trabajadores tecnológicos son de alrededor del 1,7 por ciento, en comparación con aproximadamente el 4 por ciento en la economía general; para aquellos con experiencia en seguridad cibernética, es más como 0.2 por ciento. Los empleados de tecnología de hoy están cansados de la atención de los reclutadores, los saludos amistosos en LinkedIn, las llamadas en frío (que Dyba no hace). “Piensan que somos como vendedores de autos usados”, dijo Dyba.
A fines de enero, Dyba, que trabajaba bajo contrato con una empresa de tecnología en la costa oeste, lanzó una explosión masiva en LinkedIn, diseñada para llegar a los analistas de datos, es decir, libre del tipo de comentarios amistosos y conversacionales que de otro modo podría incluir ( “Tu perfil de LinkedIn se ve increíble” y “¡Espero que esto te encuentre bien!”). Analistas de datos: en realidad, solo quieren los datos. “Hola [nombre]”, escribió Dyba en el mensaje. “Estamos buscando un analista de datos talentoso para analizar grandes conjuntos de datos, crear modelos predictivos y ayudarnos a impulsar el crecimiento. Pensé que podrías encajar perfectamente. El trabajo que publicó enumeraba sus puntos de venta: el negocio tenía un crecimiento del 400 por ciento al año, el respaldo de un capitalista de riesgo legendario, sin límite de días de vacaciones personales, cobertura total de las primas de atención médica de los empleados y la opción de trabajar de forma remota o local.
Dyba estima que envió la lista a unas 75 posibles contrataciones y recibió unas cinco respuestas, tres de las cuales fueron un breve “no, gracias” o la simple declinación de su mensaje InMail. Una declinación: ese es el lenguaje de LinkedIn para “Por favor, deja de lanzarme todos estos trabajos con primas de seguro médico pagadas por el empleador y tiempo de vacaciones ilimitado”.
Los reclutadores tienen tanta demanda que también son escasos, lo que significa que sus tarifas nunca han sido tan altas. Los salarios de los reclutadores de tecnología internos aumentaron aproximadamente un 30 por ciento, estima Daniel Wert, quien trabaja en una firma boutique de búsqueda de ejecutivos en la comunidad de diseño. Las organizaciones que buscan ayuda en puestos de nube y seguridad cibernética han aumentado las tarifas que ofrecen a los servicios de reclutamiento hasta el 45 por ciento del salario del primer año, dice Ryan Sutton, presidente de distrito a cargo del reclutamiento de tecnología para la firma de personal Robert Half. Dyba dice que tiene más trabajo del que ha tenido desde que comenzó a contratar trabajadores independientes en 2018.
Los desafíos de Dyba, la mayoría de los desafíos de los reclutadores de tecnología, van más allá de simplemente encontrar humanos. Como las personas que hablan con los y las candidato/as potenciales, los reclutadores tienen una visión general de la rapidez con la que se mueve el mercado actualmente, algo que deben traducir a los gerentes de contratación sin dar la impresión de que están haciendo una venta difícil. Dyba le escribió recientemente a un ejecutivo que dudaba en hacer una oferta por un contrato que se estaba escapando, enviándole un mensaje de texto con una especie de haiku de reclutador:
necesitamos movernos, si nos vamos a mover
solo pensé en decírtelo
Los reclutadores a menudo se encuentran en la posición de dar la mala noticia de que un candidato deseado ha rechazado rotundamente una oferta, a menudo a ejecutivos acostumbrados a tener la ventaja en el mercado o a fundadores convencidos de que su negocio es más innovador que Apple y con mejores refrigerios. que Facebook.
Jana Rich, fundadora y directora ejecutiva de Rich Talent Group, una firma que recluta principalmente ejecutivos para empresas de las industrias de tecnología y consumo, dice que incluso en los niveles más altos de contratación, nunca ha visto un mercado como este en 30 años. A veces, le corresponde a ella tener lo que ella llama “la conversación de la verdad” con un director ejecutivo o un miembro de la junta: dar la noticia de que los candidatos calificados tienen múltiples, o a veces preferibles, oportunidades. Ahora, explica amablemente, un empleador podría tener que pensar en dar un salto de fe en alguien muy talentoso pero un poco menos experimentado. No siempre sale bien. Luego de una reciente charla sobre la verdad, dijo, la compañía puso la búsqueda en pausa, dejando en claro que “básicamente, ‘Nosotros, la compañía, no necesariamente le creemos’”, dijo. “Como, ‘Creemos que podemos hacerlo mejor'”.
‘No dejo de entrevistar hasta que tengo un trasero en el asiento’.
La demanda acumulada después de esos primeros meses de pandemia en los que nadie estaba contratando es parte del problema, dice Rich. Y una sensación general de malestar pandémico puede ayudar a explicar la escasez de contrataciones potenciales: de vez en cuando, se acerca a alguien con un trabajo de alto nivel, solo para escuchar, como ella lo expresó, “No sé si tengo la energía suficente para cambiar de trabajo.”
Los trabajadores tecnológicos altamente calificados, en su mayoría, no abandonan el lugar de trabajo: el dinero en este momento es simplemente demasiado bueno (los salarios han aumentado en algunas ciudades hasta en un 10 por ciento). Sin embargo, están abandonando el espacio de trabajo en masa para trabajar de forma remota, que es otro aspecto del nuevo mundo laboral que los reclutadores deben comunicar a los fundadores y directores ejecutivos, algunos de los cuales tienen la intención de que la oficina vuelva a ser lo que era. una vez lo fue.
“Si no va a ofrecer trabajo remoto, si no va a ofrecer al menos híbrido, no podemos ayudarlo”, dice Sutton a los clientes que intentan contratar diseñadores de software. Tatiana Becker, la fundadora de NIAH Recruiting, fue llamada para ayudar a otro reclutador de una empresa diferente, que ya se había puesto en contacto con todos los posibles candidatos locales para ocupar un puesto de jefe de personal en un minorista en línea que esperaba tener a sus empleados en el oficina tiempo completo. Después de que Becker le dijera a su colega que el empleador tendría que eliminar uno de los tres requisitos para ocupar el puesto (idealmente, el que requería trabajo regular en el lugar en Nueva York), el cliente le escribió un breve correo electrónico dejándolo claro. que ya no se necesitaba la ayuda de Becker: “Desafortunadamente, la recomendación que hizo de eliminar uno o dos de nuestros requisitos nos lleva a no continuar la búsqueda”, escribió el cliente,
Cuando trabajaba con un empleador en una ciudad que no es conocida como un centro tecnológico, Dyba sintió que tenía que eliminar, con cuidado, la insistencia de la empresa de contar con trabajadores en sus oficinas; una posición había estado abierta durante seis meses. Dyba comenzó a mostrarle al gerente de contratación las credenciales de alguien que había encontrado, pero omitió un detalle crucial. Si el empleador estaba interesado, entonces y solo entonces revelaba que el talento tenía su sede en Florida o Boston. “Tuve que decir: ‘Escucha, nos está costando más dinero en este momento mantener este trabajo abierto de lo que te costaría enviarle a alguien una computadora portátil y capacitar a tu equipo de liderazgo de manera diferente sobre cómo administrar de forma remota'”, dijo. Ella cree que el gerente de contratación planteó el problema al director ejecutivo; Lentamente, apareció alguien con poder de decisión y Dyba pudo comenzar a ocupar puestos. Cuando la pandemia disminuya y los trabajadores locales regresen a esa oficina, entre el 15 y el 20 por ciento de su fuerza laboral será remota. El mercado, y no Dyba, cambió la cultura del lugar de trabajo de la empresa: un mercado de trabajadores tecnológicos empoderados que podían escoger y elegir a sus empleadores, que podían tomar o dejar cualquier trabajo que quisieran y estaban forzando un cambio.
Dyba sufrió un revés en octubre, cuando después de trabajar durante meses para conseguir una oferta firmada para un candidato calificado para una empresa, perdió esa contratación cuando el empleador actual del candidato se abalanzó con un generoso bono de retención de último minuto. ¡Tenía una oferta firmada! Eso nunca le había pasado a ella antes. Ahora no cuenta con nada: “No dejo de hacer entrevistas hasta que tengo un trasero en el asiento, como si siguiera buscando candidatos agresivamente incluso después de que tenemos una oferta firmada”.
Los lugares de trabajo también siguen cambiando de manera impredecible, lo que causa estragos en el proceso de contratación. Un negocio no tiene un requisito de vacunas, entonces lo tiene. A los empleados se les dice que pueden trabajar de forma remota y luego el empleador comienza a flotar la idea de que todos deberán regresar. Entre las condiciones en constante cambio y la cantidad de contraofertas que reciben los candidatos, dice Sutton, alrededor de cuatro de cada cinco acuerdos que sus reclutadores intentan cerrar terminan requiriendo afinaciones de última hora en algún punto importante; eso sucedió solo alrededor del 30 por ciento del tiempo antes de la pandemia, estima.
A fines de enero, Dyba había estado tratando durante varios meses, con creciente frustración, de encontrar a alguien para un puesto de alto nivel para una nueva empresa de alto crecimiento cuyo equipo ejecutivo insistía en que el puesto lo ocupara alguien dispuesto a trabajar al menos a tiempo parcial en la oficina en Nueva York. Este tipo de pedidos, cuando los directores ejecutivos aún lo hacen, se ha convertido en un acto de fe interesante. Refleja la creencia de que tener un equipo en el terreno, trabajando juntos regularmente, compartiendo el aire y mirándose a los ojos en una mesa de conferencias, producirá un mayor éxito que seleccionar personalmente al equipo más talentoso y experimentado que un reclutador podría obtener de los 50 estados y entre ellos forjar un nuevo tipo de entorno de trabajo desde sus respectivos lugares remotos.
Durante todo el día, Dyba envió sondeos, y todo el día recibió mensajes de respuesta en LinkedIn, variaciones de lo mismo: “¿Hay alguna posibilidad de que este puesto sea 100 por ciento remoto?” preguntó una mujer. “Si no, no me interesaría saber más sobre el papel”. Dyba visitó la oficina de Nueva York de la nueva empresa, que, como era de esperar, estaba llena de mucha luz y tenía Kombucha de barril. Fue enorme, el contrato de arrendamiento firmado durante la pandemia. También estaba básicamente vacío. Dyba tuvo que preguntarse en qué número, incluso los empleados actuales, eventualmente regresarían al trabajo en el sitio.
Al menos ese otro cliente, el empleador de tecnología en la costa oeste que buscaba un analista de datos, estaba dispuesto a permitir que quien ocupara ese puesto trabajara de forma totalmente remota. A fines de enero, alrededor de las 5:30 p. m., Dyba recibió una llamada de selección con un posible candidato. Para entonces, había llegado a la etapa del día en que su cabello estaba recogido en un moño desordenado sostenido con un bolígrafo. Estaba trabajando en su habitación, con pantalones térmicos verdes y una T-shirt (no era un gran día de Zoom) y su antiguo perro Corgi dormitaba a su lado. El día había sido ininterrumpido y no se había detenido a beber agua, lo que ahora compensaba bebiendo de una botella mientras la candidata hablaba.
“Si no le importaría hablarme sobre sus antecedentes, me encantaría saber un poco más sobre usted y lo que ha estado haciendo”, dijo. El joven al otro lado del teléfono era encantador y educado, con una Maestría en Ciencias en análisis de negocios. Dyba quedó encantada de inmediato, aunque solo sea porque, a diferencia de tantos reclutas tecnológicos, no comenzó la conversación preguntando, dentro de los primeros seis minutos, cuál era la compensación. Habló sobre sus antecedentes, pero también parecía haber investigado el negocio en sí. La naturaleza del trabajo ha cambiado tanto que a veces, ella sabe, a los reclutas no les importa: su principal prioridad es el trabajo remoto; y si van a realizar análisis de datos en el hogar, se puede establecer fácilmente una desconexión básica del negocio más grande. (Otro reclutador dijo que cuando envía invitaciones y busquedas masivas, ella a menudo recibe correos electrónicos que dicen solo tres palabras: “¿Salario? ¿Remoto? ¿Cliente?”)
Dyba reconoció que había detalles en el currículum del joven que el empleador podría considerar menos que tranquilizador, como el hecho de que su último trabajo tenía la palabra “pasante”. “Mi temor es que digan que no tiene la experiencia”, dijo sobre la empresa de tecnología. Pero aun así, la impresionó con su evidente inteligencia, su sofisticada respuesta a una pregunta sobre el aprendizaje automático. Ella lucharía por él y le sugeriría: “Si estás dispuesto a arriesgarte y ayudar a alguien a comenzar su carrera, creo que sería un gran paso”. Tal vez escucharían, pensó. Quizás.
Susan Dominus ha trabajado para The New York Times desde 2007, primero como columnista de Metro y luego como redactora de The New York Times Magazine. En 2009, fue miembro de un equipo que ganó un premio Pulitzer, por noticias de última hora, por su cobertura de un escándalo que resultó en la renuncia del gobernador Eliot Spitzer. En 2018, formó parte de un equipo que ganó un Premio Pulitzer, por servicio público, por informar sobre problemas de acoso sexual en el lugar de trabajo.
por gfuentes | Nov 9, 2021 | Futuro del Trabajo
Rasmus Hougaard
Contribuyente
Estrategia de liderazgo
Escribo sobre el liderazgo consciente y la compasión en el lugar de trabajo.
imagen: Getty Royalty Free
Ser digno de confianza y desinteresado; Verdadero y compasivo: estas son cualidades maravillosas. Si los líderes mostraran constantemente estos rasgos, los lugares de trabajo y los empleados estarían mucho mejor. Pero no todos los líderes, incluidos muchos de los más famosos y exitosos, exhiben estas cualidades.
Junto con mi colega Jacqueline Carter y un equipo de investigación global de Potential Project, llevamos a cabo un estudio de dos años sobre 35.000 líderes para desentrañar el estado del liderazgo en las organizaciones.
Una encuesta de Gallup de 2016 encontró que solo el 18% de los gerentes demuestran un alto nivel de talento para administrar a otros, lo que significa que un sorprendente 82% de los gerentes no son muy buenos para liderar a las personas. Gallup estimó que esta falta de capacidad de liderazgo les cuesta a las corporaciones estadounidenses hasta $ 550 mil millones al año. Considerando cuánto tiempo y esfuerzo se dedica a crear buenos líderes, ¿Cómo podría ser esto?
Un proceso de promoción defectuoso
Una parte del problema es que los procesos que ayudan a determinar y dar forma a los líderes a menudo producen personas que se comportan de manera diferente a lo que desean la mayoría de los empleados. En su mayoría, los gerentes son promovidos a sus roles en función de la antigüedad o los roles de gerente anteriores, sin tener en cuenta si poseen las habilidades humanísticas y las cualidades de un buen liderazgo.
Y en muchos casos, las cualidades que las organizaciones realmente seleccionan y recompensan en la mayoría de los lugares de trabajo (ambición, perfeccionismo, competitividad) son precisamente las que es poco probable que produzcan líderes que sean buenos para los empleados o para el desempeño organizacional a largo plazo. Las personas en la vía rápida de liderazgo tienden a ganar promociones y bonificaciones al impulsar sus informes y derrotar a la competencia interna de la organización (otros gerentes).
El poder corrompe
Desafortunadamente, el proceso anterior a menudo convierte a los líderes en jefes sordos, en el mejor de los casos, o en acosadores abusivos, en el peor. En consecuencia, datos importantes sobre el acoso laboral informan abuso verbal generalizado, gritos, reprender a otros y la creación de un clima de intimidación.
Según Dacher Keltner, profesor de psicología en la Universidad de California, Berkeley y colaborador frecuente de Harvard Business Review , cuando muchos líderes comienzan a sentirse poderosos, sus cualidades más benévolas como la empatía comienzan a declinar.
Otros estudios muestran que las personas en posiciones de poder corporativo tienen tres veces más probabilidades que los empleados de niveles inferiores de interrumpir a sus compañeros de trabajo, realizar múltiples tareas durante las reuniones, alzar la voz y decir cosas insultantes.
Un sentido de sí mismo inflado
La desafortunada paradoja en todo esto es que un fuerte sentido de autoengaño plaga a muchos líderes. En un estudio de 2016 de McKinsey & Company de más de 52,000 gerentes y empleados, los líderes se calificaron a sí mismos como mejores y más atractivos que sus empleados. Esto incluyó al 86% de los líderes que creían que modelaban las mejoras que querían que hicieran los empleados, mientras que otro 77% de los líderes creían que “inspiran a la acción”.
Compare estas autopercepciones con la encuesta de Gallup citada anteriormente, que mostró que el 82% de los gerentes y ejecutivos son percibidos por sus empleados como carentes de habilidades de liderazgo. Estos números, denominados “sesgo de superación personal”, muestran que un número sorprendente de líderes sufren de opiniones infladas de sus habilidades.
Todo es duro
Para ser justos, las cosas son un poco mejores para los propios líderes. Los líderes senior enfrentan condiciones cada vez más duras, incluida la disminución de la tenencia y el aumento de las tasas de despido.
Según el profesor de negocios de Stanford, Jeffrey Pfeffer, un momento crítico para el descarrilamiento del liderazgo ocurre durante ese primer período de ascenso profesional, cuando las personas pasan de posiciones en las que pueden tener éxito principalmente sobre la base de su desempeño individual a roles más interdependientes donde las habilidades políticas se vuelven vitales.
El próximo momento crítico, según Pfeffer, llega unos veinte años después, cuando, si tienen éxito, los líderes han ascendido a niveles superiores donde todos son ambiciosos y exitosos. En ese punto, el factor diferenciador para el éxito es la capacidad de navegar en entornos hipercompetitivos y políticamente cargados. Esto requiere habilidades muy diferentes a las necesarias para hacer felices y realizadas a otras personas.
Estas sombrías realidades en el lugar de trabajo plantean una pregunta muy razonable: ¿no debería solucionarse esta crisis mediante una mayor educación y una mayor capacitación para los líderes?
Bueno, sí. Pero…..
La formación de liderazgo está fallando
Para ser franco, hay muy poca evidencia de que la mayoría de la capacitación en liderazgo haya tenido un impacto positivo en la efectividad del liderazgo, los entornos de oficina o el compromiso de los trabajadores. Y esto no es por falta de intentos.
Hoy en día, tenemos una industria de liderazgo en constante crecimiento que consta de una cantidad casi ilimitada de libros, blogs, artículos, talleres, conferencias y discursos.
¿Cómo es de grande?
Según un informe reciente de Deloitte, las organizaciones de todo el mundo invierten aproximadamente $ 46 mil millones al año en programas de desarrollo de liderazgo.
Sin embargo, muchos de estos esfuerzos de desarrollo del liderazgo no han logrado mejorar el estado del liderazgo y han mostrado muy pocos resultados tangibles. En una acusación mordaz a la industria del liderazgo, la profesora de Harvard y fundadora del Centro para el Liderazgo Público Barbara Kellerman escribió que la industria del liderazgo “ha fallado en sus casi cuarenta años de historia para mejorar de alguna manera importante, significativa y medible la condición humana. ”
Un estudio del Consejo de Liderazgo Corporativo respalda la afirmación de Kellerman, encontrando que los miles de millones de dólares gastados en capacitación de liderazgo han mejorado la productividad en solo un 2%.
Este deprimente retorno de la inversión puede atribuirse al hecho de que gran parte de la formación y el desarrollo del liderazgo se ha convertido, para usar las palabras del profesor Jeffrey Pfeffer, en “una forma de predicación laica”. Cualquiera puede llamarse a sí mismo un “consultor de liderazgo”, pasar el rato y comenzar a vender teorías de liderazgo.
Si busca respuestas en la industria de la capacitación en liderazgo, parece que probablemente se sentirá decepcionado. La triste verdad es que a pesar de que los presupuestos para la capacitación en liderazgo aumentan cada año, parece que se sabe poco sobre qué estrategias de liderazgo producen resultados.
Lugares de trabajo tóxicos: vidas arruinadas
No es sorprendente que el resultado de todos estos factores sean lugares de trabajo tóxicos en los que tanto los líderes como sus informes se sientan abatidos, subestimados y maltratados.
De hecho, según los datos, uno de cada dos empleados en algún momento de su carrera deja su trabajo para alejarse de su gerente, únicamente en un esfuerzo por mejorar sus vidas en general. Piense en este hecho por un momento: el 50% de los empleados dejan sus trabajos en algún momento porque sus líderes son tan malos que literalmente están arruinando sus vidas.
Ser humano
pero hay una solución. Si nosotros, como líderes, queremos mejorar el compromiso y aumentar la productividad, debemos mirar más allá de los incentivos superficiales como bonificaciones y comida gratis. Debemos liberarnos de las teorías financieras y de gestión regresivas. En cambio, debemos comprender qué es lo que realmente impulsa a las personas, qué las hace felices.
Debemos dejar de permitir que las estadísticas interminables y el último truco de liderazgo nos cieguen a los motivos humanos más básicos, como el respeto, el significado y la realización. Las personas que salen de la oficina con una sensación de satisfacción todos los días querrán volver, concentrarse en proyectos difíciles y trabajar duro: su motivación intrínseca los impulsará a seguir haciendo su mejor esfuerzo día tras día, año tras año.
Como dijo Javier Pladevall, un ejecutivo automotriz, “El liderazgo hoy en día consiste en desaprender la gestión y volver a aprender a ser humano”.
Soy el fundador y CEO de Potential Project, una firma global de consultoría y servicios profesionales que se asocia con organizaciones para descubrir el poder de la mente: cómo está conectada y cómo reconfigurarla para nuevos comportamientos y diferentes resultados. Durante la última década, hemos ayudado a más de 600 clientes a crear un mundo laboral más humano. Nos asociamos con empresas con visión de futuro como IKEA, Cisco, Accenture y Unilever. Junto con Harvard Business Review, publiqué el libro innovador y más vendido “La mente del líder”, basado en una investigación de 35.000 líderes y entrevistas con 250 líderes de alto nivel. Recientemente, Thinkers50 me reconoció como uno de los pensadores empresariales más importantes del mundo
En la serie 
Nuestro segundo caso es el de Braulio, un chico de 19 años, que se encuentra estudiando herramientas informáticas (Ux Design- Diseño para la Experiencia del Usuario) y busca su primer empleo. Al no conseguir dentro del mundo de las tecnologías de la información, un tío le plantea para integrarse a trabajar en el área de logística de la industria en la que él mismo trabaja. Tiene las entrevistas e ingresa a trabajar. Lo reciben en el equipo, lo saludan a las 6 am y el jefe lo presenta al equipo, “Braulio se integra a nuestro equipo, va a estar como acompañante de chofer con Maxi en su reparto, y tenemos que cuidarlo porque este es de los inteligentes, es de los que estudian!!!” Braulio me comenta cómo lo cuidaron “3 días por semana llegaba del reparto, terminamos de liquidar y tenía que irme corriendo para llegar a clase. No había un día en el que no me hicieran alguna joda, me escondían la llave del locker, otra vez me lo trancaron y tuve que ir a clase con la ropa de trabajo, otra vez me jorobaron con un artículo que no aparecía y no cerraba la liquidación, con lo cual no podía irme, al final lo tenía uno de los boludos que hace la descarga. ¡Les parecía gracioso que yo no fuera a estudiar! Ni te voy a hablar de cómo tuve que aprender el trabajo, ni un día de entrenamiento, subite al camión, esta es la ruta, estos son los clientes y a encontrar los pedidos en la caja del camión, de clientes que no conocía y de productos que eran más de 1200 y de los cuales no tenía ni idea de los nombres.” Braulio está seguro que lo hacen por su edad, han ingresado otros acompañantes de chofer mayores que él y no le hacen las “bromas” que le hacen a él. Le pregunto en la consulta si les hacían bromas y me aclara “no les hacen ninguna broma, es porque yo soy pendejo (joven) y se hacen los vivos” Trabajamos con Braulio la importancia de cada una de las instancias que enfrentaba y como su juventud también requería atención por parte de él, a los 6 meses de estar trabajando logró ingresar a un nuevo empleo en una empresa de informática como Junior en su campo de estudios. El ambiente era distinto, lo que más le llamó la atención de la nueva empresa era el énfasis puesto en la diversidad por parte de la misma, había gente de todas las edades, perfiles, razas y creencias. Había compañeros que paraban a las 17 para rezar y había oportunidades de respetar sus estudios y su vida personal. Los compañeros de los camiones le quisieron hacer una despedida, declinó participar y les agradeció, según me dijo, para preservar su salud, vaya uno a saber lo que le tendrían preparado!
¿Qué riesgos existen al basar políticas laborales en estereotipos generacionales, especialmente en relación con la creatividad y la productividad?
