Comportamiento Laboral Contraproducente (CWB)

Por Gonzalo Fuentes Coiana

Nuestro trabajo con las personas y la cultura de las organizaciones nos lleva a un objetivo central en relación a las personas, buscamos el disfrute, el crecimiento y desarrollo, el reconocimiento y el equilibrio que requiere una persona saludable en el trabajo; y otro en relación a la organización, la mejora permanente de la productividad y la calidad en el trabajo. 

En tal sentido, la mayoría de las acciones que se llevan a cabo desde Recursos Humanos o Capital Humano o P&C (las denominaciones son varias para el trabajo con la gente en la organización hoy en día) tienden a promover, incentivar y reconocer los comportamientos que aportan tanto a la mejora de las relaciones y la calidad de vida en el empleo, como a las que aportan a la mejora de la productividad y la calidad en relación a la tarea. Pero la experiencia nos ha enseñado que solo con orientarse a las conductas “positivas” en relación a los objetivos no es suficiente. También tenemos que observar aquellos comportamientos que se desvían de los esperados o valorados, con la atención necesaria para reconocer diferencias importantes entre ellos. La innovación surge muchas veces de comportamientos que se desvían de los procedimientos y debe ser respaldada en muchas ocasiones. Pero hay otros que son abiertamente contraproducentes para las personas que son afectadas y para la organización en general. Estos comportamientos se denominan Comportamientos Contraproducentes en el Trabajo (Counterproductive Work Behaviors  o CWB). 

El Comportamiento Laboral Contraproducente (CWB, por sus siglas en inglés) se refiere a las acciones deliberadas de los empleados que socavan los intereses legítimos de una organización. Estas acciones pueden perjudicar tanto a la organización como a las personas dentro de ella, incluyendo empleados, clientes y consumidores. El modelo que ha sido propuesto de forma más habitual para explicar este comportamiento es la interacción persona-ambiente, que examina la relación entre las capacidades de un individuo y las demandas de su entorno laboral. Por ejemplo, un empleado propenso a la ira podría responder a un evento estresante en el trabajo con un comportamiento contraproducente, en este modelo esto se explica porque las capacidades del individuo se ven superadas por la presión de la tarea y desequilibra el comportamiento habitual del mismo llevándolo a responder en una modalidad defensiva típica como es la ira. 

Es importante entender que bajo el paraguas de las CWB podemos encontrar comportamientos sutiles y dificiles de reconocer (desincentivar a un grupo de trabajo; disminuir o entorpecer el ritmo de los procesos de trabajo) y otros conceptos relacionados más fáciles de reconocer, como la desviación en el lugar de trabajo (violación de las normas laborales), las represalias (acciones dañinas en respuesta a un trato injusto), la venganza en el lugar de trabajo (intención de dañar a alguien que ha causado daño) y la agresión en el lugar de trabajo (actos dañinos hacia otros en la organización).

La dimensión técnica del trabajo con las Conductas Contraproducentes (CWB) en el ámbito organizacional, implica considerar que son el reverso de los comportamientos que busca promover la acción del profesional de RRHH. Y reiteramos que quienes trabajamos en organizaciones nos orientamos hacia el disfrute de la actividad laboral y el comportamiento cooperativo entre los trabajadores que componen la empresa. Las CWB son de alguna manera, el lado negativo de los comportamientos. 

Pero la psicología y el análisis organizacional nos enseñan que lo negativo es también un elemento a considerar y problematizar, nos muestran otra dimensión del funcionamiento organizacional y de la integración de las personas con su entorno de trabajo. Deben ser atendidas y estudiadas con el mismo interés con el que promovemos el aprendizaje, el reconocimiento u otras dimensiones del anclaje de las personas con su trabajo. 

Modelos Dimensionales de CWB

Existen diversas tipologías para clasificar el CWB. Una de ellas, propuesta por Robinson y Bennett, se basa en el concepto de desviación y distingue cuatro categorías: 

• desviación de la producción (irse temprano, trabajar lento intencionalmente), 
• desviación de la propiedad (sabotaje, robo, sobornos), 
• desviación política (favoritismo, chismes, culpar a otros) y 
• agresión personal (acoso, abuso verbal).

Otra tipología, desarrollada por Spector et al., identifica cinco dimensiones: 

• abuso contra otros, 
• desviación de la producción, 
• sabotaje, 
• robo y 
• retraimiento

Gruys y Sackett proponen una tipología aún más amplia con 11 dimensiones, incluyendo robo, destrucción de propiedad, mal uso de la información, entre otras.

Además, se ha adoptado un modelo bidimensional que diferencia entre el CWB dirigido a la organización y el dirigido a las personas. También se han sugerido otras dimensiones, como legal vs. ilegal, agresión hostil vs. instrumental y comportamiento relacionado con la tarea vs. no relacionado con la tarea.Evaluación del CWB

Las CWB se evalúan principalmente mediante cuestionarios completados por los propio empleado o por otras fuentes, como compañeros de trabajo o supervisores (esto es algo que trabajamos in extenso en nuestros cursos de Analista en RRHH y gestión del talento, Programa Gerencial para el trabajo con las Personas y la Cultura y en la Especialización en Psicología de las Organizaciones y el trabajo) . También existen escalas específicas, como la de Bennett y Robinson, que evalúa la desviación dirigida a la organización y a las personas, y la Lista de Verificación de Comportamiento Laboral Contraproducente (CWB-C), que evalúa las cinco dimensiones propuestas por Spector et al.Dimensiones del CWB

El CWB se manifiesta en diversas formas, cada una con sus propias implicaciones y factores asociados. Algunas de estas dimensiones son:

• Absentismo: Ausencias justificadas e injustificadas, a menudo relacionadas con la insatisfacción laboral.
• Abuso contra Otros, Intimidación y Acoso: Agresión física o verbal, chismes, exclusión social, con consecuencias como disminución de la productividad y acciones legales.
• Ciberpereza: Uso de Internet para fines personales durante el horario laboral, resultando en disminución de la productividad.
• Incivilidad: Comportamiento irrespetuoso que viola las normas laborales, asociado con menor satisfacción laboral y mayor rotación.
• Comportamiento de Conocimiento Contraproducente (CKB): Acciones que obstaculizan el flujo de conocimiento en la organización, incluyendo el acaparamiento y la ocultación de conocimientos.
• Acaparamiento de Conocimientos: Acumulación y ocultación de conocimientos, impidiendo su intercambio y el aprendizaje organizacional.
• Ocultación de Conocimientos: Retención intencional de conocimientos solicitados por colegas, lo que puede generar desconfianza y aislamiento.
• Sabotaje de Conocimientos: Proporcionar información incorrecta a otros, perjudicando su trabajo y la organización.
• Impuntualidad: Llegar tarde o salir temprano, afectando la eficiencia organizacional.
• Desviación de la Producción: Realizar tareas de forma incorrecta o con mínimo esfuerzo, impactando la productividad.
• Sabotaje: Acciones que interrumpen la producción, dañan la propiedad o perjudican a individuos, a menudo motivadas por injusticia organizacional.
• Sabotaje al Servicio: Comportamientos que afectan negativamente la prestación del servicio.
• Acoso Sexual: Acercamientos o conductas sexuales no deseadas que crean un ambiente laboral hostil.
• Abuso de Sustancias: Consumo de sustancias que afecta la asistencia, el rendimiento y la seguridad laboral.
• Robo: Sustracción de propiedad de la organización por parte de los empleados, generando pérdidas significativas.
• Rotación: Empleados que abandonan la organización, ya sea voluntaria o involuntariamente.
• Retraimiento: Comportamientos como absentismo, impuntualidad y rotación, asociados con la insatisfacción laboral.

Investigación Actual y Tendencias

La investigación sobre el CWB se centra en su clasificación, predicción y desarrollo teórico. La medición se basa en diversas fuentes, como autoinformes, informes de compañeros, informes de supervisores, entrevistas individuales y grupales, y registros de archivo, cada una con sus limitaciones.

Correlatos y Predictores del CWB

Diversos factores pueden influir en la aparición del CWB:

• Afecto y Personalidad: Emociones negativas y ciertos rasgos de personalidad pueden predecir el CWB.
• Edad: Los empleados mayores tienden a mostrar menos CWB.
• Capacidad Cognitiva: La relación con el CWB es compleja y depende de cómo se mida la capacidad cognitiva.
• Inteligencia Emocional: Podría tener un efecto moderador en el CWB, aunque la investigación es limitada.
• Conflicto Interpersonal y Restricciones Organizacionales: Pueden ser causa y consecuencia del CWB.
• Justicia Organizacional: La percepción de injusticia puede aumentar el CWB, especialmente el interpersonal.
• Autocontrol: Un bajo autocontrol se asocia con mayor CWB.
• Personalidad del Objetivo: La personalidad de la víctima puede influir en el CWB dirigido hacia ella.

Estrategias de Gestión

Para gestionar el CWB, las organizaciones pueden implementar diversas estrategias:

• Selección y Evaluación: Utilizar pruebas de personalidad e integridad para identificar individuos propensos al CWB.
• Abordar Factores Organizacionales: Mejorar la justicia, la comunicación y la capacitación de supervisores para reducir el CWB.
• Análisis Costo-Beneficio: Evaluar los costos del CWB y compararlos con los costos de prevención e intervención.

El CWB es un fenómeno complejo con múltiples dimensiones y causas. Comprender sus causas y consecuencias es fundamental para desarrollar estrategias efectivas de gestión y promover un ambiente laboral saludable y productivo.

Fuentes

• Sacket, Paul; Berry, Cristóbal; Wiemann, Shelly; Laczo, Roxanne (2006). “Ciudadanía y comportamiento contraproducente: aclarar las relaciones entre los dos dominios”.Rendimiento humano.
• Robinson, S.L.; Bennett, R. J. (1995). “Una tipología de comportamientos desviados en el lugar de trabajo: un estudio de escala multidimensional”.Diario de la Academia de Administración.38 (2): 555–572
• Skarlicki, D. P.; Folger, R. (1997). “Represalias en el lugar de trabajo: los roles de la justicia distributiva, procesal e interaccional”.Revista de Psicología Aplicada.82 (3): 434–443
• Bies, R. J., Tripp, T. M. y Kramer, R. M. (1997). En el punto de quiebre: Dinámicas cognitivas y sociales de la venganza en las organizaciones. En R. A. Giacalone & J. Greenberg (Eds.), Comportamiento antisocial en las organizaciones. (págs. 18-36). Thousand Oaks, CA, EE. UU.: Sage Publications, Inc.
• Spector, PE; zorro, s.; Penney, L. M.; Bruursema, K.; Goh, A.; Kessler, S. (2006). “La dimensionalidad de la contraproductividad: ¿Todos los comportamientos contraproducentes son iguales?”.Revista de comportamiento vocacional.68 (3): 446–460