La brecha generacional en el trabajo.
Gonzalo Fuentes
Edadismo: “Prejuicio o sesgo que aplica a la discriminación por edad de las personas”
En la actualidad, la fuerza laboral está marcada por la coexistencia de cinco generaciones distintas, un fenómeno sin precedentes en la historia del trabajo. Esta diversidad generacional ofrece un espectro amplio de experiencias y perspectivas que, bien gestionadas, pueden potenciar la innovación y la productividad en las organizaciones. También presenta desafíos, particularmente cuando se observan los “bordes” generacionales, donde las diferencias en valores, expectativas y habilidades pueden dar lugar a malentendidos y prejuicios. Tenemos en claro que los “malentendidos” no son más que una forma de ocultar los prejuicios ante la incomodidad de enfrentarnos a nuestras valoraciones por características de una persona o población, sin contar con fundamentos racionales y válidos. Estamos dejando atrás o, por lo menos cuestionando como sociedad, una gran cantidad de “ismos” que frecuentaban nuestra forma de ver el mundo; sin embargo llama la atención cómo el edadismo no es sancionado ni mal visto a nivel del mundo del trabajo y de buena parte de los grupos sociales.
Una segunda capa de problemáticas se suma al Edadismo en relación a las personas mayores de 50 años: las personas se ven obligadas o eligen jubilarse cada vez a mayor edad. Y en particular con sistemas que empujan la edad de la jubilación hacia los 70 años cabe la pregunta de cómo haremos para adaptar nuestras organizaciones a la aceptación de una mayor diversidad etárea cuando tenemos severos problemas para integrar a los mayores de 50 o 55 años, sobre todo cuando caen en el desempleo o paro. Pero esto lo profundizaremos en el próximo articulo sobre la temática, en este nos centramos en el Edadismo sobre los 2 extremos etáreos, mayores de 55 y menores de 24 y en cómo las organizaciones ganan cuando planifican e incrementan la diversidad.
En la búsqueda de empleo comienzan los prejuicios
Sabrá la persona mayor de 50 años lo que se siente cuando, frente a un entrevistador o entrevistadora para un puesto de trabajo, aparece la mirada extrañada al notar que la edad de la persona en cuestión es más avanzada que la propia, o cuando comentan “se le ve muy joven” o “no parece de su edad”. También cuando consultan a sus contactos por qué no fueron tenidos en cuenta y responden “demasiada calificación” o “con su experiencia no va a encontrar atractivo este empleo” o directamente “estamos buscando alguien más dinámico, más joven”. En el otro extremo aparece otra manifestación del edadismo, están los jóvenes, generación “Z” actualmente, menores de 24 años que rebotan también en búsquedas de empleos por “falta de experiencia”, o un “buscamos personas un poco más maduras” o saben que la cosa fue mal cuando en las entrevistas empiezan a indagar sus aficiones y si le gusta ir de fiesta los fines de semana; preguntas que en el rango etáreo más habitual de las contrataciones para empleos calificados no se realizan, pero por sobre todo, no se piensan, porque no hay prejuicio operando.
Debemos resaltar para aquel lector que a esta altura dude que esto sea un problema real, que la búsqueda de un empleo más allá de los 50 años lleva el triple de tiempo que a los 30 y que por ello se desarrollan planes de estímulo que, lamentablemente, tienen escaso impacto para favorecer la contratación de personas de esta edad. Y en el otro extremo, en los jóvenes menores de 24 años, la búsqueda del primer empleo suele ser muy dura o lleva a la aceptación de trabajos que se encuentran muy por debajo de la calificación de los postulantes. También para esta franja existen planes de estímulo a la contratación y poco inciden en los números generales.
Una imagen vale más que mil palabras. Sobre todo si esas palabras se envían por internet, la forma habitual hoy de hacer llegar un currículo a un posible empleador. La tecnología que prometía ponernos más fácil encontrar trabajo se ha convertido también en un inesperado muro que corta por lo sano la más remota posibilidad de encontrar empleo a los mayores de 50 años, por mucho que se hable de la revolución gris, la diversidad generacional y la silverización del mercado de trabajo. “Me llevé un batacazo. No pensaba que me fuese a costar tanto encontrar un empleo. Mandaba cartas personalizadas a las agencias de publicidad, buscaba sus trabajos y los adaptaba para que llamaran la atención, me esforcé muchísimo en cada currículum y no conseguí nada. No recibí ni una sola respuesta. Y llegó un momento en que dije: es la edad. No puede ser otra cosa”.
Lo cuenta Asunta Olmedo Soler, madrileña, 53 años, divorciada con dos hijos y una larguísima trayectoria en el sector de la Publicidad a sus espaldas que para nada le sirvió en 2019, cuando intentó dar el salto desde su situación de autónoma al trabajo asalariado. “Lo peor es que ni siquiera llegas a la entrevista, no te dan la opción. Con lo que te quedas sin la oportunidad de mostrarte, de demostrar que estás en plena forma, de convencer con tu actitud. Es muy frustrante”, añade.
La tecnología puede aumentar los sesgos y los prejuicios
Tal como lo muestra la viñeta del recuadro, la postulación hoy se desarrolla en forma electrónica, no dependemos de tener que presentar CVs en distintos lugares, lo podemos hacer desde nuestro hogar y podemos darle el formato que nos parezca más adecuado, esto debería facilitar el acceso a llamados realizados por empresas, y si bien es más sencillo hacer llegar nuestra postulación, en los márgenes etarios que estamos identificando, esto no conlleva que sea más sencillo conseguir una entrevista personal o completar un proceso de selección. Sabemos que muchos reclutadores llevan adelante, en forma más o menos consciente, el encargo de sesgar la contratación. En las consultoras identificamos 2 causas principales:
- Encargo explícito o implícito del cliente, pidiendo a la empresa de Reclutamiento lo que no pediría si el trabajo lo hiciera el área de RRHH de su empresa
- Sesgo del Reclutador por buscar la “seguridad” mayor en el proceso de presentación de candidatos y menos cantidad de rechazos por parte del cliente; sabemos que lo que se acerca al promedio da mayor seguridad a la hora de la contratación y el promedio en este tema está entre los 30 y los 45 años.
La alta concentración de trabajo de los reclutadores y la presión por cubrir las vacantes de parte de las empresas conlleva a utilizar mecanismos de simplificación o atajos que permitan cumplir las metas, empujando un conjunto de sesgos que se aplican para evitar desviaciones y ganar en seguridad. Matamos la diversidad poblacional y etaria con filtros que se aplican con un simple click. “Chat gpt, dame todos los CVs que se hayan presentado como adjuntos en el email ……….. con la etiqueta #Asesor de Ventas# que cumplan los siguientes criterios: mayores de 25 años, menores de 45 años, con tal nivel de estudios, que hayan estudiado inglés y que hayan ido a tales instituciones educativas.” En algunos casos pueden aparecer filtros de nacionalidad, de género, de localidades o barrios que se asocian a contextos socioeconómicos específicos, etc. Solo con una frase borramos toda la diversidad y actuamos nuestros prejuicios o los de quien realiza la contratación.
No solo en la Selección de Personal se observan estos problemas, también en la vida cotidiana en el trabajo.
Tomemos 2 casos, Gabriela, 53 años, empleada de Servicios al Cliente Online y Braulio, 19 años, empleado de Logística como acompañante de un servicio de distribución urbana.
Gabriela, con larga trayectoria como empleada con cargos de responsabilidad en la industria hotelera, no logra ingresar en empresas de su rama luego que la compañía en la que trabajaba cerrara sus operaciones en su país. Gabriela tiene un amplio dominio de varios idiomas y profundo conocimiento del trato con personas en situaciones diversas como las que se presentan en la industria de la hospitalidad. Amplía su búsqueda, recorta su CV y es aceptada en una empresa multinacional por el conocimiento de idiomas que posee, para integrarse a un equipo de help-desk que opera en varios países. Gabriela nos cuenta “me costó aprender, ya que el marco de lo que transmitimos y asistimos a las personas es netamente tecnológico, administramos 2 programas de gestión integral y un sistema operativo y ayudamos a las personas que enfrentan dificultades en su trabajo con los mismos, desde un cambio de contraseña hasta un apagado total del sistema sin razones aparentes”. “Los chicos más jóvenes (la media de edad del grupo de trabajo es de 30 años) la barajan mejor, tienen recursos, pero cuando fui aprendiendo, me di cuenta que eran más recursos de lenguaje que de conocimiento real. Usan más fácilmente las siglas y la terminología técnica y con eso apabullan a quien no la conoce, dejando al usuario y muchas veces a mí misma, en una especie de oscuridad de la que da miedo preguntar por no parecer tonta”. Gabriela tiene un carácter firme, con lo cual lejos de quedarse callada, preguntaba y cuestionaba y el Team leader se empezó a sentir cuestionado. Trabajo online, un chat caliente, una persona firme y con opinión fundada en sus experiencias, comenzó a ser tenida en cuenta por sus compañeros para consultarla ante situaciones emergentes y también a ser dejada de lado o directamente cuestionada por su coordinador de equipo, que intentaba exponerla ante los demás. Cuando recibo a Gabriela en mi consulta me narra su angustia y su rabia ante la situación y comenzamos a trabajar en sus nuevas relaciones laborales. Su superior jerárquico tenía 31 años y hacía 2 años que trabajaba en la empresa, habiendo comenzado en el mismo puesto que ella. La rotación en los puestos de trabajo en sus compañeros de equipo de entre 25 y 40 años era feroz, cambiaba el equipo casi completamente cada 6 meses (12 personas en total) y cambiaba también la coordinación. Lo que había hecho hasta ahora Gabriela era esperar que se fuera el coordinador y que ascendieran a uno del equipo con el que ella se llevara bien, pero esto terminaba funcionando en contra porque Gabriela conocía muchas debilidades de la nueva figura de autoridad (que la usaban para pedirle consejos o contarles situaciones en el chat paralelo de los asesores -sin el coordinador obviamente!-) que comenzaba casi sin experiencia y la veían como una posible rival, sin darse cuenta que la empresa nunca la consideraría para un ascenso por su edad (cosa que Gabriela ya había aceptado). Gabriela presentaba un cuadro de fuerte angustia relacionada al trabajo que derivó en la consulta. Logró en base a una revisión de sus experiencias y expectativas encontrar un lugar desde el cual aportar y ser reconocida, es hoy un miembro valioso del equipo, con “sus momentos” como ella misma dice pero ha tenido oportunidades de cambiar de empleo con mejores remuneraciones y no las aceptó, se siente segura por su desempeño en donde está y sabe lo que cuesta encontrar empleo si llega a arriesgarse a un nuevo desafío.
Nuestro segundo caso es el de Braulio, un chico de 19 años, que se encuentra estudiando herramientas informáticas (Ux Design- Diseño para la Experiencia del Usuario) y busca su primer empleo. Al no conseguir dentro del mundo de las tecnologías de la información, un tío le plantea para integrarse a trabajar en el área de logística de la industria en la que él mismo trabaja. Tiene las entrevistas e ingresa a trabajar. Lo reciben en el equipo, lo saludan a las 6 am y el jefe lo presenta al equipo, “Braulio se integra a nuestro equipo, va a estar como acompañante de chofer con Maxi en su reparto, y tenemos que cuidarlo porque este es de los inteligentes, es de los que estudian!!!” Braulio me comenta cómo lo cuidaron “3 días por semana llegaba del reparto, terminamos de liquidar y tenía que irme corriendo para llegar a clase. No había un día en el que no me hicieran alguna joda, me escondían la llave del locker, otra vez me lo trancaron y tuve que ir a clase con la ropa de trabajo, otra vez me jorobaron con un artículo que no aparecía y no cerraba la liquidación, con lo cual no podía irme, al final lo tenía uno de los boludos que hace la descarga. ¡Les parecía gracioso que yo no fuera a estudiar! Ni te voy a hablar de cómo tuve que aprender el trabajo, ni un día de entrenamiento, subite al camión, esta es la ruta, estos son los clientes y a encontrar los pedidos en la caja del camión, de clientes que no conocía y de productos que eran más de 1200 y de los cuales no tenía ni idea de los nombres.” Braulio está seguro que lo hacen por su edad, han ingresado otros acompañantes de chofer mayores que él y no le hacen las “bromas” que le hacen a él. Le pregunto en la consulta si les hacían bromas y me aclara “no les hacen ninguna broma, es porque yo soy pendejo (joven) y se hacen los vivos” Trabajamos con Braulio la importancia de cada una de las instancias que enfrentaba y como su juventud también requería atención por parte de él, a los 6 meses de estar trabajando logró ingresar a un nuevo empleo en una empresa de informática como Junior en su campo de estudios. El ambiente era distinto, lo que más le llamó la atención de la nueva empresa era el énfasis puesto en la diversidad por parte de la misma, había gente de todas las edades, perfiles, razas y creencias. Había compañeros que paraban a las 17 para rezar y había oportunidades de respetar sus estudios y su vida personal. Los compañeros de los camiones le quisieron hacer una despedida, declinó participar y les agradeció, según me dijo, para preservar su salud, vaya uno a saber lo que le tendrían preparado!
10 preguntas para abordar el problema.
Exploraremos a través de una serie de preguntas cómo la coexistencia de las dos generaciones más distantes en el lugar de trabajo, los jóvenes y los mayores, nos obliga a reconsiderar nuestras suposiciones y prácticas de gestión, particularmente en lo que respecta a la equidad, la inclusión y la eficacia organizacional.
¿Cómo influyen los estereotipos generacionales en la percepción de los trabajadores mayores en comparación con los más jóvenes?
Los estereotipos generacionales son etiquetas simplistas que no reflejan la realidad y pueden distorsionar la percepción de las capacidades y actitudes de los trabajadores. En el caso de los empleados mayores, a menudo se les asocia con una falta de flexibilidad, creatividad o capacidad para adaptarse a las nuevas tecnologías. Este prejuicio no solo es injusto, sino que también mina la autoestima y la moral de estos trabajadores, creando un ambiente laboral poco inclusivo y que no se orienta al aprendizaje sino a la inseguridad sobre sus capacidades tal como vimos en el caso de Gabriela.
Por otro lado, los trabajadores más jóvenes a menudo enfrentan estereotipos que los califican de inexpertos, egoístas o desleales. Aunque estas percepciones pueden estar basadas en casos anecdóticos, no representan la realidad de todos los trabajadores jóvenes, quienes a menudo traen ideas frescas y una gran adaptabilidad al entorno laboral. La creencia en estos estereotipos limita las oportunidades de colaboración intergeneracional y refuerza divisiones innecesarias en el lugar de trabajo, tales como las que vimos en el caso de Braulio, siendo objeto de acciones reprobables por parte de sus compañeros simplemente por ser joven e inexperiente.
La forma de combatir estos estereotipos es la educación, las personas que cuando estereotipamos y operamos desde el prejuicio lo hacemos en la mayor parte de los casos desde el temor y el desconocimiento, cuando no desde la propia ignorancia. Para combatir estos estereotipos, es esencial que los líderes empresariales promuevan una cultura de respeto mutuo y valoración de las habilidades individuales, independientemente de la edad. La diversidad generacional debe ser vista como un activo, no como un obstáculo, y las políticas de gestión deben reflejar este enfoque inclusivo.
¿Qué riesgos existen al basar políticas laborales en estereotipos generacionales, especialmente en relación con la creatividad y la productividad?
Basar políticas laborales en estereotipos generacionales puede tener efectos perjudiciales tanto para los individuos como para la organización en su conjunto. Si se asume que los trabajadores mayores carecen de creatividad o que los más jóvenes son inherentemente más productivos, se corre el riesgo de implementar prácticas que desmotivan a ciertos grupos y que desperdicien talento valioso. La creatividad se alimenta de la diversidad, cuanta más variedad de recursos es más probable que se produzca algo creativo. Y la productividad se alimenta de ritmos, quienes trabajamos en industria sabemos que produce más el equipo que logra un ritmo equilibrado, no el que hace las cosas más rápido.
Además, estas políticas pueden generar resentimiento y divisiones dentro del equipo. Por ejemplo, ofrecer oportunidades de desarrollo profesional únicamente a los empleados más jóvenes bajo la suposición de que los mayores están menos interesados en aprender, puede crear un ambiente de inequidad y la inequidad es uno de los factores principales para el abandono del trabajo, sobre todo en las generaciones más jóvenes. Podemos verlo en el caso de Gabriela, la empresa opera de manera inequitativa y uno de los datos que recogemos del ambiente es la altísima rotación del equipo de trabajo. Asimismo, excluir a los trabajadores mayores de proyectos clave bajo el supuesto de que no son lo suficientemente creativos, puede llevar a una subutilización de su experiencia y conocimiento acumulado.
Finalmente, este enfoque basado en estereotipos puede afectar la retención de talento. Los empleados que sienten que no se les valora de manera justa debido a su edad son más propensos a buscar oportunidades en otras organizaciones. Para evitar estos riesgos, es fundamental que las políticas laborales se basen en evaluaciones objetivas de habilidades y no en suposiciones sobre grupos de edad.
¿De qué manera la coexistencia de cinco generaciones en la fuerza laboral actual desafía los enfoques tradicionales de gestión?
La coexistencia de cinco generaciones en el lugar de trabajo desafía los enfoques tradicionales de gestión, que a menudo se han centrado en una estructura homogénea de empleados con necesidades y expectativas similares. Esta diversidad generacional requiere un cambio en la manera en que se gestionan los equipos, promoviendo un enfoque más flexible y adaptativo que pueda satisfacer las necesidades de diferentes grupos de edad sin crear divisiones.
Uno de los desafíos más evidentes es la comunicación. Cada generación tiene su propia preferencia en cuanto a los canales y estilos de comunicación. Mientras que los trabajadores más jóvenes pueden estar más cómodos con las tecnologías digitales y la comunicación instantánea, los empleados mayores podrían preferir métodos más formales y personales. Los gerentes deben ser conscientes de estas diferencias y buscar un equilibrio que permita una comunicación efectiva entre todos los miembros del equipo.
Otro aspecto a considerar es la motivación. Las diferentes generaciones pueden estar motivadas por distintos factores. Los trabajadores jóvenes pueden valorar más la flexibilidad y el desarrollo profesional, mientras que los mayores pueden priorizar la estabilidad y el reconocimiento de su experiencia. Los líderes deben ser capaces de identificar y satisfacer estas necesidades diversas para mantener a todos los empleados comprometidos y productivos.
¿Cómo se relaciona el mito de la falta de creatividad en los trabajadores mayores con la tendencia a valorar más las ideas de los empleados jóvenes?
El mito de que los trabajadores mayores carecen de creatividad está profundamente arraigado en la cultura laboral, lo que a menudo lleva a una sobrevaloración de las ideas de los empleados más jóvenes. Esta creencia errónea puede llevar a decisiones de contratación y promoción que favorezcan a los jóvenes, dejando de lado la valiosa experiencia y perspectiva que los empleados mayores pueden aportar. Esto no solo es injusto, sino que también puede limitar la innovación dentro de la organización.
Los estudios han demostrado que la creatividad no disminuye necesariamente con la edad; más bien, puede evolucionar. Mientras que los jóvenes pueden ofrecer ideas frescas y disruptivas, los trabajadores mayores tienden a desarrollar una creatividad más reflexiva y basada en la experiencia, que puede ser crucial para la solución de problemas complejos. Ignorar este tipo de creatividad puede privar a la organización de soluciones innovadoras y bien fundamentadas.
Para equilibrar esta tendencia, es importante que las empresas fomenten un entorno donde todas las ideas, independientemente de la edad del empleado, sean valoradas y consideradas. Esto puede lograrse a través de equipos intergeneracionales donde la colaboración y el intercambio de ideas sean la norma, permitiendo que la creatividad florezca en todas sus formas.
¿Qué implicaciones tiene la creencia de que los trabajadores mayores son menos productivos para las prácticas de contratación y retención?
La creencia de que los trabajadores mayores son menos productivos puede tener serias implicaciones para las prácticas de contratación y retención, perpetuando la discriminación por edad y limitando la diversidad en el lugar de trabajo. Este mito puede llevar a que las empresas eviten contratar a empleados mayores o los excluyan de oportunidades de desarrollo y ascenso, lo que no solo es injusto, sino que también desperdicia un valioso talento.
En realidad, muchos estudios han demostrado que los trabajadores mayores son tan productivos como sus contrapartes más jóvenes, e incluso pueden superar a los jóvenes en áreas clave como la consistencia y la calidad del trabajo. Su experiencia, conocimiento profundo y redes profesionales son activos que pueden contribuir significativamente al éxito de una organización. Sin embargo, si estos atributos no son reconocidos debido a prejuicios de edad, la empresa puede perder la oportunidad de aprovechar todo el potencial de su fuerza laboral.
Además, la falta de reconocimiento y oportunidades puede llevar a una menor retención de trabajadores mayores. Estos empleados pueden sentirse desmotivados y subestimados, lo que aumenta la probabilidad de que busquen empleo en organizaciones que valoren su contribución. Para contrarrestar este problema, las empresas deben adoptar políticas de contratación y retención que se centren en las habilidades y la experiencia, en lugar de la edad, asegurando así un entorno laboral más equitativo e inclusivo.
¿En qué medida las actitudes hacia la tecnología refuerzan la brecha generacional en el entorno laboral?
Las actitudes hacia la tecnología son uno de los factores que más refuerzan la brecha generacional en el entorno laboral. Existe un estereotipo común de que los trabajadores mayores son menos competentes con las nuevas tecnologías, lo que puede llevar a prejuicios en el proceso de formación y desarrollo profesional. Este estereotipo, sin embargo, no refleja la realidad de muchos trabajadores mayores, quienes han demostrado una notable capacidad para adaptarse y aprender nuevas habilidades tecnológicas.
De hecho, algunos estudios sugieren que los trabajadores mayores pueden aprender y adaptarse a la tecnología de manera más efectiva que los más jóvenes, especialmente cuando se basa en conocimientos y experiencias previas. Este proceso de aprendizaje basado en la experiencia puede resultar en una adopción más sostenible y profunda de las nuevas tecnologías, en comparación con la asimilación más rápida pero quizás menos duradera que se observa en los trabajadores jóvenes.
Para reducir la brecha generacional en relación con la tecnología, las empresas deben implementar programas de formación inclusivos que no subestimen las capacidades de los empleados mayores. Además, la creación de equipos intergeneracionales donde se fomente la colaboración y el intercambio de conocimientos tecnológicos puede ayudar a desmantelar los prejuicios y a crear un entorno donde todos los empleados, independientemente de su edad, puedan contribuir de manera significativa.
¿Cómo pueden las diferencias generacionales en la satisfacción laboral influir en la cohesión del equipo?
Las diferencias generacionales en la satisfacción laboral pueden tener un impacto significativo en la cohesión del equipo, ya que los niveles de satisfacción varían entre las distintas generaciones debido a sus diferentes expectativas y prioridades en el trabajo. Por ejemplo, los trabajadores mayores tienden a estar más satisfechos con sus empleos, valorando la estabilidad y el reconocimiento, mientras que los más jóvenes pueden estar más enfocados en el desarrollo profesional y la flexibilidad.
La respuesta es la promoción de una cultura y un compromiso de parte de los equipos gerenciales en relación a la seguridad en el trabajo (cuántas veces escuchamos “si no te parece la puerta está abierta”) al reconocimiento del aporte, a la participación en proyectos nuevos y por supuesto a promover un ambiente de crecimiento, desarrollo y aprendizaje permanente.
¿Qué papel juega el compromiso laboral en la discusión sobre la retención de empleados mayores frente a los más jóvenes?
El compromiso laboral es un factor crucial en la retención de empleados, independientemente de su edad. Sin embargo, los estereotipos generacionales pueden influir en cómo se percibe y se valora este compromiso. Los trabajadores mayores a menudo son vistos como menos comprometidos debido a prejuicios sobre su capacidad para adaptarse a nuevas tecnologías o métodos de trabajo. Esta percepción errónea puede llevar a una subvaloración de su experiencia y lealtad, factores que son esenciales para la estabilidad y el éxito a largo plazo de una empresa.
Por otro lado, los empleados más jóvenes suelen ser percibidos como más dinámicos y adaptables, lo que puede traducirse en una mayor valoración de su compromiso laboral. Sin embargo, esta percepción puede ser engañosa, ya que el compromiso no siempre se traduce en lealtad a largo plazo. Los jóvenes pueden estar más dispuestos a cambiar de empleo en busca de mejores oportunidades, lo que puede afectar negativamente la retención.
Para superar estos estereotipos y fomentar un entorno inclusivo, es esencial que las empresas reconozcan y valoren el compromiso laboral de todos los empleados, independientemente de su edad. Esto puede lograrse mediante políticas de retención que promuevan la equidad y la inclusión, como programas de desarrollo profesional y oportunidades de crecimiento que sean accesibles para todos.
¿Cómo podrían las políticas de compensación basadas en antigüedad versus rendimiento influir en la percepción de equidad entre empleados de distintas generaciones?
Las políticas de compensación basadas en la antigüedad pueden ser vistas como justas por los empleados mayores, quienes han dedicado muchos años de servicio a la empresa. Sin embargo, estas políticas pueden ser percibidas como injustas por los empleados más jóvenes, quienes pueden sentir que su rendimiento y contribuciones no son adecuadamente reconocidos. Esta percepción de inequidad puede generar tensiones intergeneracionales y afectar negativamente la moral y la cohesión del equipo.
Por otro lado, las políticas de compensación basadas en el rendimiento pueden motivar a los empleados a esforzarse más y a ser más productivos, independientemente de su edad. Sin embargo, si no se implementan de manera justa y transparente, estas políticas pueden llevar a la percepción de favoritismo y a la desmotivación de aquellos empleados que sienten que sus esfuerzos no son reconocidos adecuadamente.
Para equilibrar estas percepciones y fomentar un entorno de trabajo equitativo, las empresas deben considerar un enfoque híbrido que combine la antigüedad y el rendimiento. Esto puede incluir la implementación de evaluaciones de desempeño regulares y transparentes, así como la creación de oportunidades de desarrollo profesional que permitan a todos los empleados, independientemente de su edad, demostrar su valor y ser recompensados en consecuencia.
¿Qué impacto tiene la diversidad generacional en la innovación y en la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio?
La diversidad generacional en el lugar de trabajo puede ser una fuente significativa de innovación y adaptabilidad. Cada generación aporta perspectivas únicas y valiosas basadas en sus experiencias y conocimientos. Los trabajadores mayores pueden ofrecer una visión histórica y una comprensión profunda de la industria, mientras que los empleados más jóvenes pueden aportar nuevas ideas y una mayor familiaridad con las tecnologías emergentes.
Sin embargo, para aprovechar plenamente los beneficios de la diversidad generacional, es crucial que las empresas fomenten una cultura de inclusión y colaboración. Esto implica no solo reconocer y valorar las contribuciones de todas las generaciones, sino también crear oportunidades para que los empleados de diferentes edades trabajen juntos y aprendan unos de otros.
La capacidad de una empresa para adaptarse al cambio depende en gran medida de su habilidad para integrar estas diversas perspectivas y enfoques. Al promover un entorno de trabajo inclusivo y colaborativo, las empresas pueden mejorar su capacidad para innovar y responder a los desafíos del mercado de manera más efectiva.
Bibliografía
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